中国家电企业多年来的竞争策略是以价格战为主，其核心是扩大销售额来获得更多的利润。家电企业虽然也考虑了从物流领域降低成本的问题，但因对家电供应链和渠道系统的统一认识不足。家电企业也试图将成本的压力转嫁给供应链上游的供应商和下游的渠道终端，但是整个行业的边际利润在萎缩，而与流通，营销有关的成本仍然很高。对于物流成本的管理，应基于提供信息和知识附加值，而不是靠提供最低价格的一般性的无差异服务缺乏整体的认识。 
    近几年，国美、苏宁、大中等新家电连锁企业的出现，代表了中国家电进入了一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，连锁替代其他分销渠道引起了目前中国家电渠道变革的矛盾。本文拟通过分析中国家电企业物流供应链变革的过程，揭示中国家电企业在物流供应链管理中所面临的关键问题，探讨家电企业在物流供应链中的渠道模式的战略，以使各个家电企业获得和维持长期的市场竞争优势。

    分销渠道控制权的冲突 

    家电企业与大型连锁企业在围绕渠道控制权，特别是在产品零售价格的最终定价.
    权方面常常产生冲突。去年2月，成都国美和成都格力爆发争端，国美在没有提前通知格力的情况下，突然对所售的格力空调大幅降价。以及随后引发的格力与国美为争夺在分销渠道中的控制权的抗衡。事实上，家电企业与家电连锁在围绕对渠道的控制权方面的冲突会长期存在。20世纪70年代日本主要家电企业与大型家电连锁量贩店也存在着渠道控制权的冲突。20世纪80年代中期以后，日本家电企业认识到家电量贩店的销售力量，家电量贩店认识到厂家品牌的力量，家电企业与各类零售商建立合作伙伴关系。而中国家电企业与连锁企业的矛盾又主要集中在大规模生产与低效率分销上。 
    同时，现在家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，家电企业的供应链管理需要快速响应终端要求，应对消费者需求的各种变化，提供差异化产品和服务，提高对库存品种结构的调控能力。另一方面，家电连锁跨区域经营，总部统一采购，店铺分别销售，分布区域广、经营独立性强，而家电企业按地理区域划分的供应管理，没能使整个供应链统一。供应链管理无法达到各个环节整体的最优。家电企业应与新家电连锁及其它零售业建立合作伙伴关系及分销服务，提高渠道终端的分销效率成为关键。 

    消费者是供应链的指挥者 

    供应链连接产品创意和消费者两个端点。供应链管理的作用在于把创意变成商品，通过渠道销售出去.这个过程的实现需要了解消费者心理，要求家电企业必须与顾客直接接触进行信息沟通与交流，根据最终顾客的真实需求对整个供应链进行管理。戴尔提出，供应链的指挥者是消费者。 
    消费者需求影响着供应链的起点。市场需求的细微变化会引起供应链环节厂商产量的急剧变化，供应链环节离终端顾客越远，这种放大效应越明显。通常客户端1。%的市场需求变化会导致材料供应商订单量20。%的变化。供应链环节之间加强合作、信息相对透明成为共识。现阶段，拥有稳定的渠道网络是各个家电企业获得和维持国内市场竞争优势的主要手段，但供应链权力的中心开孵从分销渠道转移到消费者，消费者的需求将成为供应链的起点和终点，对消费者需求作出反应并使其满足其需求是供应链的需求管理。 
    目前，家电企业的供应链管理常常强调成本和效率，大规模生产，大规模物流分销，提供相同的产品和服务给所有层次的顾客.于是家电企业的规模在不断扩大，使得家电产品的价格、质量不断改进，性能、功能不断增加，但是产品和服务并没有实现差异化。对于供应链管理而言，成本和效率只是一部分，供应链管理应使企业所提供的产品和服务满足多样化的顾客需求，同时控制成本和效率。 
    流通、营销有关的成本则占46%，家电企业只是实现了在制造成本方面的竞争优势，渠道的流通和服务成本却很高。实现整个供应链价值管理的最优，而不是简单的将成本最低作为供应链管理和评价的标准。同时，中国的地区和文化差异性很大，家电企业面临不同的消费者的经济水平，知识水平，信息获取和消化能力‘家电企业必须根据顾客需要的变化有效的整合供应链渠道资源，建立以顾客为导向的物流分销体系，与各种零售业态建立直接的信息沟通渠道。不同的零售业态的，具有不同的采购策略，家电企业需要进行不同的物流供应链管理。对其它传统零售业态，包括电器专营店，百货商场，品牌专卖，综合性连锁，家电企业可以对他们所服务的市场进行需求划分，实现连锁化经营，整合供应链管理的资源。 
    各种零售业态最接近顾客的需要，根据各个商品的销售数量来决定自己的订货组合，家电企业需要利用顾客水平数据理解顾客如何购买，如何使用产品和服务，据此预测各种商品的消费需要。目前渠道终端的组织化程度不断提高，销售时间信息管理系统导入率也在提高，但是各零售业态的客户服务中心没有注重对客户数据的收集，或者对顾客数据的收集过于简单化，因为没有考虑家电企业对顾客信息的需求。家电企业需要加强与终端渠道客户数据库的开发与合作，提高对客户数据信息的利用，掌握客户需求的变化趋势，改善客户的总体服务水平，提高供应链管理的效率，确立在供应链需求管理的核心竞争力. 
    中国家电企业和家电连锁企业在渠道终端以各自的经营意图进行供应链管理。连锁企业往往将其核心竞争力定义在价格上，使其缺乏品牌管理和推广以及高端产品推广的能力;中国家电企业又往往致力于单位产品线的物流成本最低，以消化连锁企业转嫁的降价成本。沃尔玛和宝洁成功的供应链协同管理模式的基础，是宝洁强大的产品品牌和沃尔玛强大的分销能力的结合。 

    目标是信息共享 

    中国家电企业供应链物流和渠道成本较高，为了缓解成本压力，家电企业逐渐将物流业务外包给第三方，同时家电连锁的快速推进，也出现了渠道流通领域第三方物流的趋势。这将导致中国家电供应链的重新整合，即“构筑扁平化的供应链生态圈”，不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，家电企业、各种零售业态、第三方物流实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。目前，中国家电企业和各种零售业态的物流供应链运营不够严谨规范。例如，对产品质量的认证与评估，对库存的预测分析，对顾客服务的时效性、有效性和顾客满意度的评估，以及家电企业的产品品牌和零售商的商业品牌管理。我国物流供应链信息化方面的发展尚处于较低的水平，要降低成本，提高效率，必须以信息化技术提升物流供应链整体管理的水平。 
    基于Internet、Intranet和Extranet的供应链管理是市场需求与经济发展趋势。通过物流供应链的信息化技术，家电企业可以方便迅速地收集和处理大量的信息，与供应链上其他成员更紧密地连接、合作与交流，提高供应链的整体运作的效率。但在中国家电企业具体选择ERP或SCM等模式作为物流供应链管理思想和方法时，要考虑中国各地区，行业、配套功能的差异性，要根据企业，渠道，第三方物流，各地区消费需求的具体条件而行。 
    中国家电企业的供应链管理的基本思路是基于国外的管理体系。要看到的事，我国的具体实情与国外的供应链结构体系有一定距离，特别是中国的家电行业与国外的同行业相比，具有竞争区域化集中，地区差异性大的特点。所以，中国家电企业的物流供应链变革应该发展出适合自己的差异化物流供应链管理模式。