降低库存水平是减少运营资产的捷径之一。例如资产回报率（ROA）、经济增值、其他用于评估资产利用率的方法等，这些绩效评估方法已经成为企业发展的重要推动因素。实际上，众多企业高层管理人的奖金，至少也有部分的奖金，通常也直接取决于资产利用效率。  

　　运营资产的有效利用，对客户需求变化的快速响应，以及越来越短的交付时间，这些是您和众多制造商所面临的共同问题。随着时间的流逝，制造商的原材料储存量将越来越多，同时在车间存放的半成品也会日益俱增，仓库里面更是堆满了各种各样的成品。那些陈旧的资产使用方法只会引起运营资产需求的扩大。此外，它们还是迫使备货期延长、总成本增加的主要原因。  
　
　　由于运营资产的需求不断增加，缩减库存所面临的压力也日益加大，尤其是在银行存款利率相对较低的情况下。我们不仅要节约使用运营资产，同时还要保证资产利用的高额回报率。例如，降低库存水平将为其他的经营活动节省必要的资金，诸如新产品研发、拓展市场和销售、厂房更新、业务流程的重新设计、改善供应链管理、收购、缩减债务等等。  

　　持续的分析和控制  

　　即使库存的持续分析和控制从未间断过，但库存的持续缩减也始终未能实现，大多数制造还是一如既往地持有大量库存。为缩减库存所做出的各种努力往往也只能获得一些临时性的安慰。然而，对于大多数制造商来说，库存水平的临时性降低相对比较容易实现，至少库存在6个月内就可以降低20%。值得一提的是，这种库存缩减策略并不需要针对关键的业务流程进行改造或者部署昂贵的软件系统。此外，它也为供应链管理和现金流状况的改善节省了很多资金。  

　　有时候，由于库存数量非常庞大，以致产品还未被销售就已经报废了。更糟糕的是，库存过多也是业务流程存在问题的确切体现，这些问题在企业组织中是根深蒂固的。这些流程问题包括：销售和运营的无效规划、糟糕的需求预测、粗略的产品说明、无效的生产进度安排、产品质量低劣、发展平静、周转时间过长、供应商管理不善、成本过高、绩效评估参数选择不当等等。  

　　例如，糟糕的销售预测通常会使供应商以及自己的生产进度提前几个月。当真实的客户需求与销售预测出现偏差时，就会立即产生库存积压。计划人员对这种情况早已习惯，并学会利用“安全库存”来掩盖这些预测误差。从他们的角度看，库存的过剩积压决不是麻烦的事情。然而实际上，库存积压是一种恶性循环，它会使现金流、利润以及服务等方面的问题不断地恶化。当然，库存积压的解决办法还是可以找到的。  

　　订单交付流程的评估  

　　客观地评估订单交付流程是控制库存、改善服务、缩短周转时间的可行方法之一。通常，很多企业会应用一些不痛不痒的方法来解决订单交付的流程问题。这就为订单交付流程的评估提供了很好的实施理由。如果企业没有能力解决库存、备货期和服务等方面问题，各种管理目标最终只能落空。为什么企业总是不能始终如一地提高客户服务水平、减少库存成本以及缩短周转时间呢？下面的25个问题将有助于您对自己企业所面临的真实状况进行准确的评估。这些问题也为高层管理人员评估经营环境、确定潜在提升空间提供有力的帮助。  

　　当然，这25个问题不可能全部概括所有评估内容，但它们的主要目只是针对“您应该怎么做才能够改善现在的状况”问题，并为您提供可行的参考建议而已。应用这些诊断问题的步骤包括：1、组织全体管理团队完成问卷调查；2、针对那些得到否定答案/“NO”的问题进行讨论；3、概括需要改进或者提升的要点。在进行第1步的过程中，针对在您所关注的领域中的存在问题，您应该适当地做一些记录。因为在随后的讨论和改进规划中，这些记录都是非常有帮助的。 

　　回答的方式：YES/NO 

　　基本问题： 

1、 每种产品都有明确的生产和库存分配策略吗？（YES/NO） 

2、 我们是否为所有类别的库存的绩效都配备了明确的责任人呢？（YES/NO） 

3、 我们的库存记录信息是否达到实时性、准确率又是否达到99%呢？（YES/NO） 

4、 我们的BOM是否达到100%准确率呢？（YES/NO） 

5、 业务流程的改造能否为们带来更少的库存积压呢？（YES/NO） 

6、 我们的预测流程是否将需求可视性和以服务为导向的库存分配策略相结合呢？（YES/NO） 

7、 我们是否有全面而有效的销售、运作规划流程（主要涉及销售、生产、备货期和库存计划等）？（YES/NO） 

8、 如果出现原料短缺，我们能够启动组装生产流程呢？（YES/NO） 

9、 我们是否使用DRP系统对配送中心的库存进行规划呢？（YES/NO） 

10、 我们是否部署一套全面的动态库存绩效跟踪系统（该系统能针对库存的潜在问题进行预警）？（YES/NO） 

     高级战略： 

11、 库存周转时间的缩短是否已经得到准确地分析和量化呢？（YES/NO） 

12、 所有的供应链流程是否都已经得到清晰的规划，包括增值和非增值的活动、各种瓶颈难题、周转时间等等？（YES/NO） 

13、 我们是否已经对那些影响我们提高客户服务水平、减少库存的障碍进行具体地定义，并制定了对应的措施？（YES/NO） 

14、 我们是否已经组织并培训一批跨职能型的管理团队（他们将致力于信息流、物流的改进，并最终提高供应链的周转速度）？（YES/NO） 

15、 在过去3年里，我们的生产提前期、以及供应商的备货期是否已经缩减50%？（YES/NO） 

16、 在过去3年里，我们的生产批量是否已经缩减50%？（YES/NO） 

17、 在过去3年甚至更长的时间里，我们的半成品库存是否已经缩减50%？（YES/NO） 

18、 为了保证产品的质量，我们是否有必要将缓冲库存降低到“0”呢？（YES/NO） 

19、 为了持续地缩短交付时间，我们是否已经与主要的供应商签订互惠协议？（YES/NO） 

20、 所有主要的供应商的业务流程都是否经达到既定要求（供应商确保原料的质量，我们不负责原料的检查工作）？（YES/NO） 

21、 我们是否应用电子化供应链方法（e-Supply Chain Approach）来实现供应商沟通和信息交换？（YES/NO） 

22、 我们能否准确地掌握客户交付时间和补货时间呢？（YES/NO） 

23、 我们是否已经部署一套可用以监控供应商交付point-of-use库存的实时监控系统？  

24、 当部件或者原料出现短缺时，我们的生产主管能否迅速地解决部件或者原料的供应问题？（YES/NO） 

25、 主要的绩效管理工作和薪酬体制是否有利于缩短周转时间和提高响应速度呢？（YES/NO） 

问卷基本分析 

　　如果在前10个问题的答案中出现太多的“NO”，那么在随后15个问题中，您要想得到肯定的答案是非常困难的。更严重的是，在前10个问题中，只要出现一个否定答案（如果业务流程未涉及到DRP系统，可以将此答案除外），那意味着您的企业正处于危险之中。 

　　针对以上25个问题，如果您得到全部（或者几乎全部）的肯定答案，那就说明您的公司比以前已经有了很大的改善。其实，得到全部（或者几乎全部）的肯定答案也表示您的公司是众多制造企业中的佼佼者。当然，肯定答案（YES）也仅仅只是企业取得长期成功的“指示器”而已。然而，从另一种角度看，太多的否定答案（NO）却意味着供应链成本的剧增，以及竞争优势的削弱。 

　　改善库存状况，提高服务水平 

　　“庞大的库存就好比一台巨大的现金吸收器”，很多高层管理人员对此观点都表示赞同。为了给其他业务流程提供更多的资金支持，我们必须缩减库存成本，以节省更多的现金。然而，我们又该如何做才能缩减库存成本呢？首先，大多数制造商在库存投资方面的资金都相当充裕，这部分资金就足以购买一套全新的供应链管理软件。“从根本上改变业务流程是缩减库存成本的唯一办法”这一主张很容易让人误解。实际上，只要稍微改进业务流程，更好地应用现有的系统，很多企业很容易就能将库存水平降低20%。当然，适当的分析技术、高级的规划法则、基本信息反馈、以及有效的决策支持等元素都是不可缺少的。 

　　库存水平一旦降低，我们自然就有充足的资金用以改造供应链。反之，通过整条供应链的全盘优化，企业便能缩减更多的库存成本，同时提高客户服务水平，缩短周转时间，提高盈利能力。为了达到缩短订单交付时间、改善整条供应链的目的，那些世界级的制造商已经投入必要的资源。当然，结果也是很明显的——客户服务水平的大幅度提高，各种形式的库存成本也都得到缩减。客户与供应商通过电子化供应链进行沟通，从而达到缩短周转时间、缩减运营成本的目的。例如，通过应用电子化供应链，供应商可以获取客户端（制造商）的实时库存信息，并自动接收来自客户端（制造商）的规划和进度安排信息。从而，供应商就能在运营成本和客户服务方面获得更大的竞争优势。 

　　提供优越的客户服务、提高营业利润是任何一个制造商取得成功的主要目标。为了降低库存水平、提高客户响应速度，越来越多的制造商积极主动地提高运营的灵活性——对客户的需求变化快速地做出响应。今天，制造商向客户提供的价值远远不只是最低的产品价格。这种价值还包括：更短的备货期、高质量的原料、准时交付、更好的客户服务、以及公平的价格。