涂井强：由技术到思想 

　　从2005年一成立，兆驰就开始实施信息化，当时为什么会有这样急切的需求？ 

　　涂井强：信息化是一把手工程，上还是不上，一把手的态度起着很重要的作用。兆驰刚成立的时候，我们董事长就对信息化态度很坚决。就是想趁着企业新成立，手工管理时代固有的思维模式还没有出现，这时来实施才不会遇到太大的阻力。  

　　另外，企业信息化的好处是大家都知道的。我们当时就是希望借助这个系统来让我们企业具有较强的竞争力。 

　　到现在为止，这个目标实现了没有？ 

　　涂井强：已经初步实现了。目前我们月生产800万到900万件产品，跟我们同等生产规模的企业，可能要2,000到2,500的人才能完成，但是我们只需要1,500人。 

　　我觉得信息化已经不仅仅是锦上添花的问题了，而是一个企业生存和发展的必由之路。从现在来看，如果没有ERP，我们可能连东西都生产不出来。客户下一个订单，可能要用到很多物料，这些东西你都要在七到八天内配齐并上线使用。没有ERP提供给我们的信息，我们连采购的物料在什么地方，还剩多少都没有办法掌控，更谈不上管理了。 

　　现在兆驰很多项目都可以通过ERP去做，是不是意味着兆驰的信息化项目已经成功完成？ 

　　涂井强：信息化不是一个简单的项目，我们ERP上线成功并发挥作用，不光不能说是公司信息化项目的完成，甚至也不能说是ERP项目的完成。只能说是一个新旅程的开始，后面还有很多工作要做。 

　　首先就是要巩固流程。有时候制定出来的流程可能不是特别完善，这样也没有关系，在刚开始实施的时候就将它僵化。哪怕A点到B点，有一条更直接的路，但是考虑整体的效果，我们需要从A走到C再走到B，也要先这么固定下来，然后再配合整体效果慢慢加以改进，这就是我们所说的先僵化、再优化、再固化。 

　　如果在紧急情况下，直接从A到B也不允许吗？ 

　　涂井强：我们曾经有过这样的例子：一根电源线缺料，所有的物料就者不能入库，哪怕货柜在下面等。虽然我们使用的ERP系统允许缺料入库，但是我们企业的管理就不允许，这个口一放，就会带来无穷的后患。因为只要是特殊性、变通性的东西，你就必须要有专人去跟。这一周我只有一个特例，我可以跟得过来，十个的话也可以跟得过来。但是这个特例增多，就跟不过来了。可能有人认为这个是绿色通道，是提高效率的办法，但是特例是管理混乱的一个源头。比如说我现在生产急了，我就到仓库去搬一箱物料来用，过后再来补，你今天开了这个口，一个人可以去搬，以后每个车间的物料员都去搬，系统里的数据就跟仓库实际对不上了，这个ERP还有什么用？ERP是一个反应，是真实物流的一个反应，真实物流和系统物流完全对不上了，还谈什么管理？所以我们ERP系统强调及时、强调执行、强调准确。这个及时准确是通过系统，通过规范不能这样做来确保准确。 

　　这是否是说ERP对于兆驰管理思想的变革起了很大的作用？ 

　　涂井强：是这样，因为实施ERP其实是一种管理思想的导入，这种管理思想就是按流程办事，靠数据说话。上线之后，我们已经养成了习惯，把遇到的问题分为两种，一种叫正常，一种叫异动。对于异动的情况，我们会分析它异动的原因，然后想办法用ERP的系统来解决这个问题，把这个异动解决掉，然后用系统固化下来。比如我们有一百多家供应商，记账的时候有可能会把A的账记到到B的头上，这种“串户”的现实其实是很常见的，大家也都不是特别重视。但是我们当时就想到要用系统对这个过程加以改进，并固化下来。我们提出这个要求之后，顾问方建议我们根据订单号和供应商编码去生成财务凭证，这样就把该挂的数据挂到这个供应商名下，就不会产生错误。只要是人为操作的事情，就有可能出错，但是系统固定下来的东西不会。用这个思路去管理，管理水平不知不觉就提高了。