ERP是生产乃至整个公司运作的神经，在定制的模块较多、多系统并存、新老系统并存的情况下，外包战略就很容易失败。  

   2000年前后的经济泡沫破灭后，硅谷的高科技公司处于水深火热之中。为了节省开支和保持核心竞争力，公司纷纷推行外包战略，有的干脆把整个工厂搬到低成本国家或地区。  

    拿硅谷赖以成名的半导体业来说，到今天竟没留下一家有生产规模的芯片加工厂。笔者熟悉的一个制造商，上至财务、会计、人事，下至生产、仓储、物流都统统外包。IT自然也被视为非核心竞争力，分阶段外包给一个国际上非常著名的公司。  

    几年过去了，外包战略总体上产生了很好的效果，该公司成为同行中的佼佼者，不管是经济效益还是运营业绩。其外包战略也被竞争对手争相模仿。但是，IT却是例外。几经辗转，部分外包的IT职能又重新收回，这到底是为什么呢?  

   先说服务水平。调查发现，员工对外包公司的响应速度、问题解决质量普遍不满。一个问题，从用户汇报到解决，往往要费几天工夫，这对员工影响很大。例如，电子邮件系统、内部网站出故障的话，员工就没法正常工作。有些问题不在现场没法解决，而外包公司的员工很多在外地。外包公司的规模又非常大，层层官僚机制，“船大难掉头”，不能有效适应客户迅速变化的需要。  

    于是，公司高级管理层认识到，应该在公司设置一定的IT服务人员。当然，对时效要求不高的任务，例如网页开发、软件编程、设备更新等仍然以外包为主。  

    再说核心竞争力。IT已成为现代企业运作的基石，尤其是ERP系统，任何停顿都可能使整个生产、物流、销售系统瘫痪。公司把ERP的维护分包出去，同时也把最初实行ERP的老技术人员也转给分包公司。但分包公司的薪酬水平较低，留不住这些技术人员。  

    随着技术骨干的流失，很多历史经验就流失了，这给针对公司定制的模块的维护造成很大影响。对外包公司的新人，又得通过一系列的培训，费时费力。更严重的是，流失人员加入公司的竞争对手，给公司带来直接威胁。这些问题让这家公司意识到，ERP的维护等工作的收回势在必行。  

    这个案例说明，决定是否外包，一定要考虑外包伙伴能否做得更好。从经济角度看，规模效益不一定处处适用，尤其是服务业。例如上面的外包公司，母公司是世界上最大的几个公司之一，公司管理成本很高，而IT用户服务属于低盈利行业，为了竞争就只有降低员工待遇，结果留不住技术骨干，也雇不到高质量的员工。  

     到后来，员工业务能力差到让人难以置信的地步：把一个计算机上的内容倒腾到另一个上就花了五、六个小时。外包公司与别的客户签订的一些巨额合同也将纷纷到期，能否续约是个大问号。  
    另外，有些功能本来就是核心功能。例如案例中的ERP维护，外包本来就是个错误决定。但是，公司出于经济效益、竞争压力等考虑就忽视了这些，结果只能走弯路。  

    就ERP来说，不能说它跟生产有关就是非核心竞争力。而且生产不是核心竞争力的说法也不能一刀切。例如美国很多高端设备的生产仍然保留在本土、本公司。从产值上说，美国仍旧是世界上最大的生产国。ERP是生产乃至整个公司运作的神经，在定制的模块较多、多系统并存、新老系统并存的情况下，外包战略就很容易失败。  

    有些功能本来就是核心功能。例如案例中的ERP维护，外包本来就是个错误决定。