各位领导、各位嘉宾、各位来宾好，我很不习惯被绑在一个地方，喜欢走来走去。今天跟大家谈的是一个很重要的观念，我不谈具体的观念，早上如果有在现场的话，可以看到很多调查，商业人士谈到整合，实际上信息科技、IT进来之后，很多的情况我们做事是可以改变的，很多时候新的科技能够让我们做过去不做的事情，而过去不做的事情对IT来讲是非常重要的。举一个非常简单的例子，15年前如果大家有任何一个银行的帐户，大家在上地的某一个分行开了一个户，取得服务，过去是不可能的，现在拿了一个ATM卡，你到海淀拿得到钱吗?到深圳、香港一样可以拿得到，伦敦、纽约都可以拿到，就是做生意的方法不一样了。今天银行如果不给我们这个服务的话基本非常难以竞争，所以要善用信息科技创新供应链管理。刚才钱副总谈的最多的是功能之间的一体化。 

　　下面看一下全球生产发展的趋势。30年前如果大家有在IT产业的，IBM一家独占全球75%的市场，当时是一条龙，而今天是专业分工，今天谁做CPU、谁做最多的OS?今天市场和过去很不一样了。上次谈了企业价值链，过去的企业通常是上下游整合的一条龙方式，从R&D、采购、制造、组装、物流、销售、服务全部一个企业就吃掉了，以前是这样的。为什么是这样?因为一条龙是地理区隔，每个企业都有自己的资源，资源多了往哪里投资?过去的状况是往上下游投资。如果在北美市场，企业可能是研发、制造、组装、销售、服务全部拿下来，资源多了就会上下游并购，别的企业也是这样的。 

　　西欧、日本其他市场基本都是这样的，但我们可以发现，现代整个社会环境改变了，现代社会环境变动的推动因素一个是科技创新，大家都能享受到，今天你跟人家约了在哪个地方吃饭，十年前约了，把地方都讲清楚，而今天讲到时候再联络。怎么联络呢?用手机。今天我们个人的方法都被改变了，所以这是科技的创新。科技广泛应用影响非常大，而且有效的活动空间、沟通范围都扩大了，各个企业都是这样的。过去在一个地方经营，我是搞房地的，但是有一次我到广西的新安，大家去广西一般都看桂林山水，我去了临朐，把丽江接起来了，那个临朐是什么时候建设的?是秦始皇年代，他是中国历史上第一个做中央集权的，但后来跨了，但中央集权是不是不好?两千年了，那都是历史了，所以是运转不动的，但今天是不一样的。 

　　这里面就产生了全球化重要的趋势，全球化可以是一个意识形态的问题，但也不只是全球化一件事情。不管你喜欢不喜欢全球化，已经发生了。我们站在北京街头可以看到，有多少企业的牌子在那儿?在资源限制下，有两种决策，投资在相同地理区隔中的不同活动。如果今天有更多的资源，像沃尔玛，他们是做零售的，赚了钱往下投资，他可以去选择投资做肥皂，他也可以选择投资到另外一个地方，而最有核心竞争力的价值链活动是什么?所以他在不同的地理区隔活动，这是全球化非常重要的一点。在全球化情况下，现在的市场从过去的垂直分工变成了垂直专业分工，有些企业专门做品牌。比如我们今天买了一个联想电脑，联想是做品牌的，制造是谁制造的呢?很有可能是你造的，很有可能别人做的。而通路也不是己做，制造、零组件等等都是这样。还有水平整合，扩大单向产品、技术的经济规模就会变大。 

　　还要降低团队风险。今天全球经济的趋势已经变成了这样，要做研发，不管是哪些地理区隔，反正都已经做了。有些做组装、销售、服务等等，现在整个趋势是往这个方向发展的。我们要谈全球营运的话这跟过去是不一样的。举两个例子，今年已经不是第一名了，前五六年一直在PC，不管是台式的还是笔记本电脑，戴尔都是第一名。戴尔在价值链里面选择专门做市场需求的了解，专门做采购、组装、营销、销售和售后服务，中间的产品设计、系统整合、制程设计都不做，他把公司推出来，一些企业像人保都在做这个。所以他对每一个单向的价值链活动都是不同的，要专注的时候剩下的资源怎么办? 

　　早上好几位专家都讨论到这十年发展的趋势，关键不是中国人自己在说的，如果我们看一些外国的报道，全球的工厂都在中国，这个时候作为世界工厂，顾客规模变大，可能要求全球交货、全球服务，这是接下来马上要做的事情，你做好了，就在一个点生产，要求全球交货。这怎么办?如果条件很松一点问题都没有。而且他希望缩减供货商，请问是淘汰七个还是留下五个?被淘汰的七个是非常冷酷的现实，凭什么淘汰?会有各种各样的要求，要求条件会日渐严格。组装业是非常吓人的，但不见得是最严苛的。好多年前，差不多在1987年左右，美国人其实最主要是从康柏克开始的，康柏克几年前就被HP购并了，他们电脑的组装在海外进行生产，当时生产时的要求是给订单，一个订单两万台，这个问题很简单，想办法打几个电话，把东西组装起来就可以了。现在的竞争越来越激烈，这时候他们的要求就会越来越严苛，差不多在1999年的时候，当时电脑组装业都有这样一个名词，叫“955”，就是95%的订单，5天出货，拿到订单之后5天出货。如果有一个公司叫人保，一夜要专门生产落户，去和安心、华谊做HP，可能交易是三个星期，我去买这个版是三个星期，可是顾客要求我是5天，做得到吗? 

　　这个东西当然有些人做不到，有些人能做到。做不到的人就说谢谢你过去五年的服务。这是台湾过去真的发生的事情，955转换到983，就是三天出货，当然有一些人做不到。作得到的人955用三年的时间，983用两年的时间，982一年时间，现在到了1002。现在的组装业基本是在1002的地方来做，这是很严苛的竞争的挑战。怎么样想办法做到? 

　　为什么产业结构和风险会降低?过去是一条龙的产业，我举了四个产品，叫游戏机，还有手机、手提电脑，电晶体收音机。以前他们从头到尾一条龙都做，可是这个产品会因为市场的改变而改变需求，电晶体收音机现在还有吗?没有了，做壳子的也没有了。假设市场的风险是以100为单位，这个一条龙面对市场改变的时候风险就比较高了。可是有另外一种，叫垂直分工，比如做一个产品里面有组件，像RF里面是无限的组件，比如CPU，有的叫电源供应器，还有塑料机壳，这就需要模具，比如螺丝钉、电阻、电容，不管是什么产品，基本上都需要有一些大的主件。所以如果是最终产品的风险是100，中间产品就是80，到最后做电源供应器的一直降到最后，做螺丝钉、电阻的人风险是极低的，甚至低到我刚才写的10，如果风险是100的话，整个团队的风险实际是比较低的。这是全球化造成的结果，全世界的事情是塞翁失马，只要是好消息背后一定有坏消息。 

　　一条龙是这样的，外部程序相对简单，内部程序复杂，各环节经济规模较小，而专业分工里外部程序复杂，内部程序简单，各环节经济规模较大。这是亚洲制造业和美国制造业最大的不同，因为现在美国基本上放弃制造了。我们可以看到，很重要的是，当我们的上下游一旦阶层变多的话，订单的变异就会往上游增加。 

　　长鞭效应和供应链动态。(见图)假设我们的工厂设在这个地方，这时候要求工人加班，这个时候就让工人回家休息了。事实上我们知道，整个需求改变不大，这是供应链里面很重要的东西。 

　　下面给大家讲一下台湾的经验。每个企业都专注于特定生产环节，台湾相当多的企业，比如做电源供应器的，全球最大的电子公司，很多都是专门做一件事情全球最大，每块电子都比别人便宜0.1分。供应链管理的专长，最重要的是企业间的合作，利用长期关系。早上，神州数码的董事长讲了浙江温州的经验，打个电话问要不要找律师来签约呢?要不要合同呢?现在都是弹性制造，多样少量。30年前在北京街上走大家穿几个颜色的衣服?今天穿多少种颜色的衣服?现在的世界、全球的潮流都是走向多样少量，这样的话才有弹性。我们可以看到重关系，现在温州有很多小商人。现在面对大型顾客，制造基地分散，比如有珠江三角洲、经济特区、长三角、环渤海、越南等等，营销据点全世界都有。 

　　在台湾说我只不过是个小小的企业，但是我说，不管你喜欢不喜欢，你的顾客如果在东莞设点，你去不去?你的顾客又在昆山设点你去不去?去了你的企业就不一样了。全球化是怎么样的?比如以前你的公司在上海浦西，客户公司在上海，工厂在吴淞，你早上在公司、中午去找客户、下午去工厂，这样问题就解决了。而现在三个厂，客户在上海、洛杉矶、东莞、北京，你一天有多少时间?正常的运作方式是什么样呢?那就是复制。做一个集团总公司，中间的关系错综复杂，而且很多复制了以后一个单位和另外一个单位也很不方便。 

　　把以前那一套复制到第二、第三个地方做不到，以前能看到，而现在看不到了，因为好几个点。你能派出多少分身?台湾有一个电脑公司叫大众电脑，它就是被复制起来的，其实7、8年前它是一堆小众，没有经济规模。我举一个重要的例子，这是发生在台湾的一个例子，很多年前美国一个大的电脑品牌商在美国发货仓库发现：类似规格的产品纸箱大小有差异，颜色有明显差异，印的电脑花色也明显不一样，对美国人来讲这是影响品牌形象的，而且发现很多纸箱都是同一家生产的，这在以前重来没发生过。以前这个公司在台湾有三个纸箱厂，北、东南各一个，而当时台湾的电脑制造都在北京，所有的纸箱都是这个厂做的。现在中国大陆有14家纸箱厂，跟在台湾的一样。到底发生了什么事情?这10家公司之间基本是同样的管理方式，是质量管理不行，是不是比较偷懒? 

　　第二个很重要的关键是信息科技的创新。信息科技的特征：突破时空局限。过去有空间的限制，比如我刚才讲了临朐，一千公里以外跑掉了，想监控它是不可能的。怎么样用科技带来的条件是很重要的，IT特性是：速度提高、能见度提高。偷看、偷跑，同时要建立神经中枢，把各地的业务整合，中间的完全看得到，去年的记录是每两天开三家店，最大的问题在哪儿?就是人力资源，每天要派三个店长出来，去哪里找?如果店都是独立经营的店，每天要派三个野战师，野战师派出去中央就不管了，是很难的事。如果做了神经中枢以后，每天派两三个总主任去做，总主任难培养还是野战师师长难培养? 

　　我给大家分享一下纸箱的问题，分了之后有一厂、二厂、三厂，整个价值链都有接组装厂订单，打样、确认、制模制版调色生产出货，调到最后都有差别，在允许的范围内是可以接受的，这边少，那边稍微多一点是不太一样的，后来改善单一系统组装厂、单一订单，总部接了单，之后打样、确认，总部就不多做了，因为做这个事情之后顾客满意度大幅度提高了。同时进一步改善，以前他们是人保等等给他下单子，现在已经做到戴尔、苹果了。 

　　组装厂和零组件厂的斗争传统是这样的，品牌商下订单给组装厂，组装厂下订单给零组件厂商。最后实物的流动是反着过去的，现在营业模式改成了这样，很多时候组装厂很希望所有的东西都接，所有这样订单就不要了。我讲的纸箱的例子是和品牌商、设计团队沟通，订单是从这边过来给他的，(见图)。其实这种情况的价格比较高，如果组装厂和我讲价我可以不干。有多少人买电脑认定“Intel inside”，有多少人找他们说我要英特尔的，这样英特尔就赚了，但最好是跑到这里。 

　　现在的环境日趋需求严苛。台湾大批量生产的生产模式改变，机会是提前获得信息，偷看、偷跑，四个最快的人合在一起各跑100米的话是13.92秒，可是全球的400米接力的成绩是31点多秒，少了10%，为什么呢?因为往回赶，结果四个人独立跑哪个快?合作快。怎么偷看、偷跑呢?叫顾客订单滚动预测。我现在给你26周的预测，如果这个东西需要四周，我去买一个需要四个礼拜，而现在是两天出货，预测有起伏，可是备料不动，把订单搬到其他产品上面去，所以风险是相当低的。根据顾客订单滚动预测备料，重要的是订单下来生产排程，生产到顾客。顾客要两个小时，你要多跑一点，所以这样的东西叫BTO，多跑一点叫CTO。怎么样偷看、偷跑呢?举个例子，这个厂是做鞋子的，10年前需要22周，备料是12周，生产10周，后来他说不行了，我们10周要交货，利用滚动预测，早点生产备料，比如现在一家下订单是6周交货，而另一家是4周交货，如果提前的话完全不可能做到。如果有一个人能3周交货，所以分工带来了很多好处和缺点，但缺点是可以弥补的，而且可以比原来做得更好。 

　　我们前面讲的都是真实的公司的例子，都是电脑产业，高科技。下面我告诉大家一个非常传统的产业的例子，交集是负的，因为是一个新的生意，美国有一个很大的厂家K-Mart，夏天卖塑胶椅，上面有一个椅垫，以前他们都是从厂商买，下一个订单2周交货，但是认为价格太高了，所以跑到亚洲来找，价格有的合适，但交货需要10周。夏天一共才多少周?等到交货秋天就来了，所以他们就不可能接受。 

　　台湾到美国东安，海运加陆运最快需要四周以上，而他们两天就要在美国交货，可是你在台湾生产，装了船，四周到美国，请问订单交集是正的还是负的?负两周。怎么办?可以解决。这家公司是这样做的：偷看，利用滚动预测，整季的订单预测，然后根据预测做生产规划。做一些延迟，布在台湾打样、测试、生产运到大陆，车布套运到了广东。椅套在大陆缝制，填充物呢?如果把它运到美国，椅垫是成本高还是运费高?所以这是完全不可能做的生意。他在台湾做生产，运到美国，最后等到美国人下订单，他就在美国买了两个工厂，一拿到订单就找美国的工人把塑胶料发泡，塞到里面去卖，两个礼拜照样交货，他从头到尾都在美国做生意。所以他的生产分到了各种地方，就算有生产条件非常好的工厂也没有办法运作，如果有条件的话就可以在不同的地方取他的好处。2007年1月，这家公司在美国买了第三家厂，生意变好了，而他们所有的东西都在台北运作。 

　　科技创新使过去不可能的事变成了可能，很多传统行业更是严苛的，比如卖铁锤，有一家公司要买铁锤需要五周交货，怎么把负的交集变成正的交集?负的交集肯定是无解了，如果把题目转一下就会变成正的交集。中国式的供应链管理有ERP弹性，外部关系复杂性怎么处理?供应链的管理要善用科技带来的机会偷看、偷跑、拖延。如果大家是学生的话，能够偷看、偷跑是不行的，所以要先看到题目才知道怎么做题，最重要的就是偷看、偷跑、拖延。 

　　今天就和大家分享到这里，谢谢大家。 

　　来宾介绍：范铮强 

　　美国加州大学洛杉矶校区 (UCLA) 管理博士，曾任经历：台湾中山大学信息管理系系主任、台湾中央大学信息管理系系主任、台湾中央大学信息管理研究所创所所长、台湾中央大学电子计算器中心主任、新加坡国家计算机局综合系统署副署长、北京大学光华管理学院客座教授、广州中山大学岭南学院的客座教授