渠道生意的游戏规则是不是该改变了？  
当我们聚焦到思科的行业优选认证合作、IBM的行业APP计划、HP网格化计划时；当我们感受到阿里巴巴、3C卖场的呼啸之势时，往往不由地产生这种恍惚感。  

恍惚感的一部分无疑是需要我们去接受的，但更多的需要我们去应变。  

痛定思痛，追溯原因的话，一切似乎都可以归结为渠道在合作模式的发展探索落后于市场的嬗变。市场嬗变的结论已经非常之多，比如“IT行业已经是行业IT”，“IT进入消费时代”、“IT已经彻底变成了生产资料”……这些结论所揭示的，是消费市场和企业级市场的阶段特点。而且记者也相信，在智能仿生技术市场化之前，这些结论已经很逼近事情真相了。  

回到渠道来说，按理渠道对市场变化的嗅觉应该是最强的，这是一种能力。但我们往往看到的是，厂商嗅觉的行动在先，拉动用户需求变化，渠道多数有点措手不及。当然，在往下推的动作中，渠道倒是能紧密配合厂商，获得自己的一份辛苦费。  

实质上，推拉两个动作，会因不同厂商不同产品生命周期而不同，比如导入期的产品，推力大些；在快速上升的阶段，推拉是结合的；而在产品相对稳定阶段，拉力占优。最后，一种产品形态必将步入死亡期，而被更新技术更新形态的产品所取代，从而周而复始原先的步骤。  

对渠道来说，在这种动态的生意过程中，有必要认识到厂商的心态是截然不同的，价值判断的标准也差异很大。  

如何在两种动作中、在不同厂商、不同产品中都能应对自如？大分销被这个最为直白的问题所折磨。从商业逻辑角度说，综合性的大分销必须找到一个统一的思考出发点和归属点。因为商业模式中最为重要的组织架构、赢利模式、企业价值观都与此息息相关。神州数码系统科技公司为此提出的是“以客户为中心”，即“着眼于用户，着手于渠道”。而这种思考的原始出发点又如何演变出一个创新的赢利模式和组织架构，对于所有综合型大分销都是挑战。  

就厂商来说，尊重渠道价值，改变中稳定基本盘子，是原则也是麻烦。上游厂商的竞争压力应该说比渠道更大，上市公司就像永不停歇的列车，谁在上面开车都要面临着短期的巨大压力，又要保证长期轨道的正确，相信与伙伴共赢的理念是确保这些的法宝之一。  

其实在海量市场，也需要以消费者为中心。现在交付本身仍然是消费者关注的重点，所以阿里巴巴兴起，3C卖场能够大踏步挺进IT，快递公司数钱数得手软。另外，海量产品的上门技术服务也开始冒头，值得关注。  

交待一下，本期封面故事探讨的其实是增值分销的合作问题，主要从厂商、分销商和方案商角度分篇讨论。  

厂商作为整个供应链的策动源头，实际上占据了极其有利的地位。当然，作为最大的压力承受者，在推动渠道变革时，也就变得更为“势利”和急迫。  
主流厂商重排供应链价值  

“渠道应该认识到，整个供应链的价值是如何分配的，重点在哪，认清这个问题之后再来考虑自己可以去做什么。”在7月底的渠道大会上，思科大中国区总裁林正刚说。在那次大会上，思科同时宣布了行业优选伙伴认证和Channel Mapping的重要渠道策略。  

对于思科来说，重点行业大客户增长放缓，重点已经放到了两个，一个是大客户的增值产品方案挖掘，这就需要行业SI的大力培养和紧密合作；第二个重点是发展SMB市场，这需要区域渠道的拓展，同时因为在SMB还未清晰化之前，SMB中的“大老客户”是销售重点，所以各区域上的行业SI称得上是一大拓展主力，比如各地市酒店行业SI。  

显然，对于主流增值产品来说，行业SI始终是厂商关怀的重点。在这种关怀中，厂商资源大幅度倾斜于SI，分销成为了一个走过程的商务结点，厂商留给分销的利润自然不可能让分销商满意。  

软件方面，SP记者也了解到，微软在今年的一大渠道主题也将是“拓展”，并且是拓展并提升行业SI的能力。期间有评论认为，微软渠道管理过于关注分销层面，想必这也是其服务SI的一大原因。  

再看看IBM和HP。IBM的蓝天碧海计划天下闻名，其中囊括了海量和增值两条线，因为其品牌拉力强和投入的管理人数之多，在拓展和服务下游渠道的两大主题都能自己强势主导的情况下，只有真正有用户应用话语权的SI才能够从IBM处获得最满意的回报。至于HP，当初选择走的是一条偏消费市场的路线，所以区域拓展成为其近两年的最亮点，但即使如此，其重点也不是寻找区域的大代理，而是广开门路，以消费者为中心寻求各类伙伴。  

专业厂商两条腿走路  

“我们虽然签约了网信通总代，但我们的渠道主线仍然是影响发展行业SI。” 凹凸科技营销总监彭毅说。而就在去年，凹凸科技确实曾经尝试两条腿走路，既行业SI和区域分销并行，但他告诉记者，“去年发展的20家区域分销已经在收缩，基本处于放弃状态”。彭毅表示，区域分销流于与凹凸科技走商务合作，“没有价值”，自己不愿意其采用这种拉长供应链的老旧做法，相反签约网信通后，商务合作可以简单快速，他手底下的销售必须走到各行业SI去，影响他们，跟踪单子的执行。  

“我们已经采用了sale-out的考核机制，这本身就是为了以用户为中心。同时作为厂商，在最初的产品端我们也实践着以用户为中心。”彭毅介绍，在云南电力的案例中，其下属的某一个县只需要3个功能的VPN产品，而不是原先的10个功能，凹凸科技特意为他们定制了用户所需要的产品，甚至新加了2～3个模块。  

“如果厂商认真以用户为中心考虑，同时把渠道拉进来，并考虑渠道利益，发展前景应该没问题。”彭毅说，“我们对行业SI的吸引力一个是技术能力强，二是给渠道的毛利高。”  

APC业务渠道总监何继盛则认为，一方面“我们将给总代更多的权限，让他们放开手脚发挥”，另一方面，厂商确实要重点考虑行业SI的需求，给他们更多的助力。  

“SI的生存基础在于用户，用户的选择对他们影响很大，所以要加强市场的拉力。一方面，APC－MGE针对用户市场，会做大量宣传工作，增大对SI的粘合度；其次，我们也在提供给SI高品质的培训，让他们认识到我们的价值。”何继盛表示，与SI合作的一个原则就在于，不要一个单子和一个项目地去看，而要多沟通，建立长期的合作关系。“比如，我们会带领SI和最终用户去典型用户处参观访问，SI很欢迎这种做法。”在他理解，这种做法既让用户认可了公司的产品方案，也让SI在用户处体现出了价值。何继盛告诉记者，他今年的一大工作重点是拓展3－4级市场的行业SI。  

综合起来看，似乎一切厂商都在坚定一个简单的原则—“以用户为中心”，以用户体验和应用价值为渠道营销的判断标准。目前看来，行业SI是达到这一目标的最自然的一道桥梁。  

为上下游伙伴提供增值平台，分销商就为自身确定了未来的核心优势，找到了新价值地位。  
在目前以产品销售为主导的增值分销商看来，创新性的合作就是对资源关系进行不同程度的联盟，以及重新建立这种联盟关系的价值链。  

对于增值分销商来说，这种联盟关系一方面体现为谋求上游的整合性资源，例如IBM软件与Oracle的战略联盟，两家公司以捆定相关产品解决方案的方式为渠道伙伴原有产品提供了增值内容，另一方面就是由总分销商主导，将下游渠道不同优势资源能进行很好的配置，为用户提供不同类型的服务产品。这时，增值分销的角色悄然在发生变化。两种探索都以公司业务 “转型”增值的方式透露给外界。  

大分销的“总服务商”转化  

众所周知，目前国内高端产品的销售主要以厂商为主导在推动。实际上，厂商要依赖大分销并不容易，厂商对于分销商在供应链中存在的价值也看得非常清楚—他们依旧是物流、资金流的主要承载者。就在当前厂商通过各种渠道策略来加快靠近终端客户的步伐之时，其渠道伙伴的合作基调也在发生变化：如何确立其在供应链上的优势地位，确定哪种类型的服务，是增值分销商与其伙伴建立创新性合作模式的主基调。  

在规模型运作的增值分销看来，更多的是谋求与上游厂商的战略联盟合作关系。新型的合作是与上游结盟，寻找长期的利益，双方之间是一种相互的合作模式，即厂商为服务商提供技术、产品培训服务和方案支持，服务商整合各方资源以整体解决方案或者服务产品的形式为终端客户提供“一揽子”的服务，这种战略层面的合作是建立在双方共同长期的利益基础之上的。简称之就是彼此所需，互不依附平等合作。  

华胜天成就是典型的例子，该公司在逐渐从SUN的羽翼下放飞。大与Avaya、CA、NCR Teradata与Juniper等一系列非服务器产品的国际品牌确立了合作，强化“服务提供商”的华胜天成，已然将其“供货商”的形象完成褪去。  

“我们的经营是以市场导向与应用导向相结合，积极推动战略联盟策略，加大与上下游的合作力度。”该公司负责人说。公司以自有产权的重点软件模块为基础，构建公司级的核心体现，并在北京、南京、深圳三地设立了专注于软件开发与服务应用的研发中心。  

长虹佳华于近期建成数据方案实验中心、SANClub升级到CDSClub等，正是呈现这种新型合作联盟关系的实体。要创专业品牌服务和数据型方案，两者都要以多产品线资源整合为前提。做“SI背后的SI”的“大SI”是佳杰增值联盟战略的主要业务思路。其以四大高端产品线为主的增值群组，在主行业战场的竞争力相对较弱，为了应对激烈竞争的分销环境，联盟被看成是增值最重要的运作方式，即“如何完善与厂商的配合”。  

佳杰企业级产品事业部负责人林梵，非常肯定软件对于公司增值业务所具有重要的战略意义。为此，在完善区域渠道网络的同时，林梵选择了以教育行业为突破口，谋求与厂商行业关系的突破。以行业用户基于数据中心的应用需求为中心，公司展开方案型合作，以期达到为下游渠道提供有增值产品的目的。同时，公司也要为此要配备相关的技术团队，包括成立诸名中小企业解决方案移值中心，在深圳成立Sun/Oracle制造业应用展示中心等。  

力求淡化与厂商原来的依附关系，正是这种所谓“泛联盟”新型合作关系的根本原因。与过去不同的是，这种联盟关系是基于战略层面的，其深层次的意义就在于厂商品牌的影响力可以逐渐淡化。面对终端客户，增值分销商开始朝一种类似于“总服务商”的角色转化。  

上述合作关系的悄然变迁在所有大分销商中都有体现，就连上游资源充足的神州数码也不例外。如何将上下游的优势资源持续保持下去，以集成与IT服务为战略业务方向的神码正在布局SaaS（软件即服务），同样是这种新型关系的体现。他们共同的特点就是抓住的是终端用户的需求特点而生。 

主动与SI联盟  

就在大分销商做“大SI”或者“总服务商”—抓主行业市场的同时，中型增值分销商将目标锁定在中小企业，联盟的对象也定格于SI，以“嵌入式的合作”方式设立增值服务平台。  

这种嵌入式的合作，是借用阳光金网联盟运营中心的说法，即针对不同类型的SI型合作伙伴目前所存在的内部弱点，由阳光金网结合其现有的资源优势（服务业务和渠道网络），分别采用不同的合作方式，将其迅速纳入到他们的联盟阵营中，引导这些SI进入他们想要进入但较为陌生的领域。  

这是阳光金网战略发展部总经理李虎最近忙碌的主要事情。嵌入式合作模式的推行是以两种具体策略来加以演进的，一是“新起点、新伙伴”计划，二是上线“综合服务平台”。  

阳光金网项策略的核心，其实就是解决与合作伙伴之间如何在更大范围内开展业务的问题。嵌入式的业务模式其实就是“分层”级优化的合作关系。  

“新起点、新伙伴计划”是针对SI提供专业化网络支持的一套模块化的服务支持方案，为突破服务业务原来仅由上游厂商来提供的瓶颈，这也是增值分销商所作的积极尝试。李虎解释说，“新起点、新伙伴”计划面对的渠道伙伴类型主要是SI，该策略面对的SI群体主要分为四类，大SI、销售导向的专业SI、非专业SI及小型的客户关系SI（具体运作参看附文）。目前，联盟的范围已扩展到全国170个城市，二三级市场完全可以实现本地化现场服务。目前已有30多家SI有意向加入阳光金网的联盟阵营。  

阳光金网的SI策略实际上是基于用户系统建设趋向于专业化咨询、多应用集成及标准化实施的大方向。从产品到项目专业化的服务与管理，阳光金网的联盟模式直指综合“服务”，例如其中的产品服务内容就包括产品咨询、提供、检测、安装调试、设备租赁、网络巡检、技术方案等多种。  

“在服务项目或者服务任务完成的两周内我们就可以与合作伙伴完成结算，一般在客户满意度的单据交上来之后，经过服务主管的审核及确认，第二周即可进行结算。”李虎说。  

作为思科金牌认证的阳光金网，其业务的核心还是基础网络设备。项目合作是其业务的基本形态，与传统大分销的“项目分销”所不同的是，他们的合作项目个性化更强，与用户相配备的联盟成员同样要具有不同的专长。  

而为了使这个联盟的阵营在合作上更为规范，管理更为简便，阳光金网将上线“综合服务平台”来进一步完善与伙伴的商业关系。其起点就是使公司正在日益增长的服务业务运作更规范化。  

“目前，服务信息的传递，特别是服务供需之间的沟通存在很大的问题，我们的综合服务平台上线首先就是为了解决这个问题。”李虎说。界定服务的目的两个，一是理清服务内容，使联盟成员之间的责权利清晰，二是提升执行效率，以便更好地控制服务项目的进程。  

阳光金网的IT服务综合信息平台就是整合SI及用户的资源，让彼此的合作关系更为平等紧密。其运作模式采用电子商务的运作模式。据了解，这种借助于线上交易服务运作的模式，在同渠道合作的层面上还属首例。纯粹线上服务项目的商业运作，在国内一直难以界定的服务标准问题上是一种突破式的尝试。  

由于一方面只是处于尝试期，另一方面也不希望竞争对手获得更多信息，在此，李虎不愿意细谈阳光金网联盟中心最新的运作模式。但是有一点可以强调的就是，他们跟踪着终端渠道伙伴的细分化的业务趋势，走一条很难走的标准化服务业务路线。  

区域分销商打互补牌  

区域分销商实际上在走一条更为曲折的路，就是朝“永久型合作”的模式转变。其实上述两种类型的合作方式都是在整合的现有资源。而区域分销商或者业务范围相对狭窄的专业增值分销商，要开辟的是更深层次合作之路。  

这就是寻找渠道间的合作，就是由过去你死我活的竞争中走出来，彼此进行资源互补，共同承担风险分享利益。这种合作方式难在处理联盟成员的合作关系上。“神州信息安全联盟”（本刊此前有相关报道）就是其中的代表，网达是“神州信息安全联盟”组织的重要成员。这个联盟组织在安全圈内是小有名气。其特别之处在于这是一种“渠道”之间的合作模式，而增值是其业务核心，即“寻求客户满意度，将厂商资源更有效地应用于客户。” 方案销售是这种渠道合作关系的一种共享业务，另一种则是将工作中所获得的经验以平台问题库的方式与同行共享。共同分享的是上下游的资源，有“水浒传”中“同生共死”的哥们意味。  

黑龙江网达作为东北知名区域分销商在07年开始对公司的业务模式进行了重大转型，即确立大客户策略。大客户的策略就是正在与原有过份倚重于分销产品型的路线朝集成路转移。这家以软件销售起家的公司，在近年引入了多条新的产品线。如在原来天融信、趋势的主产品线下引入了EMC存储。公司非常肯定虚拟化技术的应用前景，未来公司将通过虚拟化平台做业务的整合。把公司的核心业务放在了客户的数据及应用上。并形成自己独有的行业解决方案，而这种行业解决方案完全可以拿来与自己的联盟成员去共享的。  

大连安势也是其中成员之一。该公司较早地确立了其咨询服务的业务方向，并且持续朝着提高本地化服务的目标发展，并在北京、沈阳分别成立了分公司，通过联盟将其营运范围扩大到整个北方省。  

在记者所接触到的六大联盟成员中，每次交流每家公司都会将“安全联盟”向记者叙述一次，很耐心也很尽心。“联盟追求的是一种长效的合作关系，要的是长期的利益。”这是他们说得最频繁的一句话。  

黑龙江网达的总经理马楠在此还介绍了该联盟新近上线的“一体化客户管理平台”，即对他们共同的客户在服务上进行流程化管理，确定服务等级，配备相关人员及时响应。“平台可以使服务更高效，对于我们成员的技术服务能力及服务项目的提升与扩展上，可以有很好的回应。”马楠说。  

创品牌，向上游要资源，增加合作砝码，这是这些专业型公司的合作目的所在。实际上，像以网络设备为主的晓通，以服务器为主的富通等，都存在合作范围难以在广度上扩展的问题。虽然同类型竞争伙伴之间的合作只能发生在区域增值商身上，但是实际上随着市场细分及区域用户特征的个性化日益明显，这些都将驱使专业增值分销商之间通过不同方式的组合，将竞争关系演变为合作关系，来实现永远久型的合作，以期共同成长。  

“现在，ISV之间的合作越来越多了，我们经常会把一些项目里自己做不了的部分分包给其他的ISV同行，有时也会从他们那里分包到一些项目。”北京华电方胜软件技术有限公司执行总裁姜维权认为，基于项目的分包合作是近年IT方案商圈子里一个重要的变化，而这种变化远不同于以前的“甩单”模式。  
“甩单是单靠关系拿下来的单子，自己做不了，于是转包给别的公司做，这种模式没有真正的价值。现在这种情况越来越少了，更多的是互补性的合作。”  

沈阳联成数码科技有限公司总经理路宽也认为，单纯靠关系做的公司越来越难以生存，更难以长远发展，“光有关系是远远不够的。过去很多公司就是拼了关系去打单，价格越打越低，利润越打越薄，两败俱伤。而且大家能力都是一样的，只能竞争，根本不可能合作。但是现在互补性越来越强，合作也越来越多。”  

那么，究竟是什么促成了方案商之间的合作，使一些方案商从敌对竞争到握手言欢？  

增值转型  

“不增值就会被边缘化。”一家SI公司的老总黯然说道。在过去的几年中，他们一直寻找增值转型之路却不得要领，终于失去了某品牌服务器金牌代理的资格，用他的话说“正逐渐被排斥在主流渠道之外。”  

增值成了方案商必须走的一条提升、发展之路。也正像天健集团总裁姜跃滨所言，方案商如果不抓紧时间打造自己的独特性，到了行业大洗牌的时候，别说继续生存发展，很可能连被并购的机会都没有了。  

事实上，生存压力下的增值转型使方案商寻找到了自己独特的价值，他们之间变得越来越不一样，正是这样的独特价值和“不一样”使他们之间相互合作成为可能。  

而另一方面，客户需求也在发生变化，单一家公司提供的产品和服务已经很难完全满足用户的需求，这样的客户需求变化也促使方案商之间在项目上寻求合作。  

现在，更多的方案商是靠自己的实力拿到的单子，自己承担其中主要的部分。但由于方案商之间各自所擅长的领域不同，所以必然需要进行合作。  

姜维权认为，在方案商分包合作的项目中，发包方对技术具有绝对的掌控权，这是这类合作的最大特点。  

“其实，ISV只做好其中一个环节就够了。”显然，不同类型的公司对增值有着不同的理解，这种对增值的不同理解也形成了不同的合作模式。对于能力主要集中于行业业务应用软件开发的方案型ISV来说，专注于一个行业甚至一个行业的某种业务系统就是他们的独特价值。因此，ISV之间以及ISV与其他类型公司之间的合作就是项目上相互的配合，共同打单，或拿到项目后共同做单。  

放弃过去硬集成那种大而全、“什么都要做”的模式，只认真做好一个环节，这样的专注不仅使方案型的ISV少了很多竞争对手，还为自己吸引了很多合作伙伴。  

但是，对于另外一些集集成与区域分销于一身的SI来说，增值则有着另外一重含义。  

“我对增值的理解就是在变化中寻找独特的价值，而这个价值就是如何能够降低下游合作伙伴的运营成本从而吸引他们来合作。我们过去从做PC、笔记本到做服务器，从低端产品逐渐发展到高端产品。销售产品线变化后，周围的合作伙伴也相应发生了变化，这本身就要求你随之作出改变。”路宽这样理解围绕增值所产生的合作关系的变化。  

“如何寻找在供应链上的价值，其核心之一就是尽可能让自己的这段链条变得长一些，而变长的方法之一就是尽可能多合作。”  

如何联姻  

华电方胜有时在一个项目上会同时和两三家ISV/SI合作。在电力行业信息化这个领域，他们已经有一批固定的合作伙伴。“在这个圈子里谁有什么样的能力，可以如何合作，我们心里都很清楚，所以很多时候在项目前期都不用沟通，拿到单子后分包下去就是了。”  

和华电方胜类似的公司还有很多，他们靠经验寻找合作机会，在合作中进行磨合。但是，这样的合作机会显然带有很大的偶然性。有更多的合作机会可能因为他们找不到彼此而遗憾地错失了。  

事实上，一些厂商在建立起相当规模的ISV/SI增值渠道体系后，已经开始主动帮助ISV/SI联姻了。  

IBM正试图通过“易联通”（Ecolink）为合作伙伴创造一个互通有无，发掘商机的生态链接。经验证明，厂商提供的这类平台如果运转顺利，往往可以使方案商之间在项目上的配合更紧密，获得的项目机会也更多。  

在IBM看来，这是为渠道提供一个互动的机会，惟有如此，增值渠道的体系价值才能够得以体现。  

合作突围  

今年，华电方胜开始尝试一种新的合作。他们与中国电信集团合作了一项运营服务项目，针对电力行业用户提供可租赁的计费软件服务。  

“这也是一种新的增值转型的尝试，”姜维权说。在他看来，ISV做项目附加值不高，不像大SI那样容易赚到钱，而做可复制性强的盒装软件也不是他们这些专注于某个行业应用开发的项目型ISV所具有的优势，因此，做服务运营其实是一个很好的突破性的模式。  

对于方案商而言，与厂商、同行，甚至用户的合作是他们在激烈的市场竞争中突围的有效策略。这种合作的范围由最初的厂商扩大到同行，继而深入到用户，合作的模式也在不断创新。  

而与此同时，方案商与厂商之间的合作关系也发生着微妙的变化。  

“BP最关心的问题就是价值，厂商的产品是否有价值，技术是否前瞻”；  

“我们和厂商之间的关系是互动的，现在很多时候是我们在推动着厂商的创新和改变”；  

“我们经常跟着IBM的销售人员去拜访客户，尤其是在石油、电力、在政府行业的高端客户，这些销售机会依靠软通自己的销售人员是没办法去很深地去挖掘的，这方面合作非常好”；  

“有时，我们会把单子分包给我们的合作厂商”  

过去被动的上下游关系已经变成了平等的供应链上的合作关系，而ISV/SI之间以及他们与厂商之间的关系也更加具有活力。  

寻找“value”使方案商们收获了“合作”之果；不过对于合作来说，一个巨大的挑战也正来自“value”。  

有业内人士认为，相对来讲中国的合作伙伴经验还不够丰富，因此更需要提升价值，从而提高自身的竞争能力。而这个价值往往来自他们与用户比厂商更紧密的关系和对用户更深入的了解与合作。  

增值的能力提升是为了获得更多的销售机会，换句话说，要想做出volume（量），先要做出value（价值），而围绕着增值的合作无疑会成为一个趋势。 

新游戏规则下，渠道如何在供应链合作中寻找到各自的价值？记者就这一话题采访了神州数码系统科技公司增值网络事业部总经理丁赭。  
“从整个供应链条看，大家容易犯的一个毛病就是各顾各的。”丁赭表示，大分销以往更多是看着厂商，老希望能从厂商端多要一些资源；终端增值渠道看的则是用户，用户说什么就是什么，一味听从。如此，渠道之间合作难免出现落差。  

“其实两种想法都不对，如果从厂商、分销商到终端渠道都了解用户，尤其是了解用户自己的业务和客户，那么大家合作起来就顺畅多了。我把这叫‘天地对接’。”丁赭坦承，相比之下，大分销的动作较缓慢，需要加速。  

按照丁赭的分类，集成商可以分为四类，第一类是纯关系型；第二类是硬集成型；第三类是软集成型；第四类是咨询型。“对于这四种终端增值渠道，厂商和大分销应该有不同的合作模式。”丁赭还介绍道，按照价值分类，大分销的销售模式分为四种，分别是“走单、等靠项目、拉推合一的销售方式、面向最终用户的方案销售”，其价值依照从低至高排列。  

显然，大分销自身的销售模式和下游渠道的分类情况需要结合起来看。比如怎么以价格优势吸引咨询类渠道，以交付能力吸引软集成渠道，以技术服务吸引其他渠道。同时，作为一个动态过程，大分销需要实时了解下游渠道，随时满足其上台阶的服务支持和发展空间。  

但丁赭强调，无论那种销售方式，都需要大分销自己深度参与，积累对最终客户的了解和跟踪。这一观点极具长远的战略意义。  

在这种对接过程中，丁赭仍然认为属于“技术增值”的范畴。只不过深入探讨的话，技术增值也许需要一个综合包装和分类。如果我们能完全分析清楚下游渠道的需求，那么问题就转化为大分销如何投入以补足下游渠道的能力，而且这种能力是针对最终用户需求的，比如扶植一个偏硬集成的核心渠道具有客户二次开发能力。但在这种合作中，也需要下游渠道的诚意。毕竟，下游渠道同样会追求更高价值，他自己也会上台阶，他心里清楚只有产品他是做不了的，所以他必然的一个反应就是寻找厂商的支持，而不是大分销。  

从这个角度说，大分销掌握足够数量的典型用户，并且做出用户端的品牌效应，以谋求自身的利润最大化，如此方称得上是最终的增值分销商理想模式。 


根据系统集成商的成熟度和弱点将系统集成商分为四类，并说明分销商可以针对集成商的那些弱点进行“嵌入式”的合作。  
大型系统集成商  

大型系统集成商具有很高的系统集成成熟度，完全具备系统集成的广度和深度。他们完全能把握客户对于各方面应用，他们通过多年的项目实施拥有自己良好的品牌。他们注重项目的前期方案和中期实施。将大部分精力集中在项目攻单和实施上，因为这将为他们带来丰厚的利润。  

弱点：由于侧重点、人员以及利润情况不同，他们对后期的服务并没有投入大的力量。这也是他们将后期服务的业务进行外包的原因之一。  

机会：分销商可以通过承接大型系统集成商的售后业务来进入与系统集成商合作，然后可采取逐步渗透的策略，来承担更多的有项目所产生的其他业务。  

销售导向系统集成商  

更专注于某一行业，熟悉并熟练运用行业解决方案对行业客户提供服务。他们长期贴近客户，知道客户的潜在需求，能长期跟踪客户的需求直至落单。他们熟悉客户的运营和应用，其大量的精力也集中于针对行业的售前方案上。  

弱点：由于是销售导向的集成业务，对于技术支持和后续的项目实施并非他们重点所关注。  

机会：可以根据销售导向集成商的特点，突出分销商项目管理和标准化实施能力，和完整的操作流程赢得这类客户的信任。  

非专业系统集成商  

他们以应用为主，拥有自己的软件产品，能够满足客户对部分软件和简单硬件的需求。他们的主要盈利点应该是软件部分。他们所擅长的也是以软件或简单服务为主的业务，他们更了解客户的业务和应用方向。  

弱点：不能完成全部IT系统的规划和建设，没有完整的系统集成管理规范。经常与其他服务商共同完成系统集成项目。  

机会：分销商的产品提供、方案提供、项目实施能力以及支持系统是他们需要的部分。可以帮助他们通过项目实现自有产品的利润最大化。  

客户关系集成商  

主要以客户关系为主，包括更多的小型IT企业，他们通过各种方式同客户建立了良好的客户关系。客户对他们的信认和依赖程度也比较高，他们可能已经成为客户IT部门不可缺少的支持提供方，客户也不会更多的对他们的服务进行挑剔。  

弱点：没有系统集成经验，通常采用合作的方式为自己的客户提供系统集成服务。对网络产品也没有清晰的认识。  

机会：可以提供全面的系统集成服务。