成立于1939年。1988年惠普台式打印机开始进入市场，DeskJet打印机是惠普公司的主要产品之一。有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输，从原材料到最终产品的生产周期为6个月，产品销往美国、欧洲和亚洲。在没有实施供应链管理之前，各个成品厂装配好通用的打印机之后就直接按照客户的要求进行包装。1990年，惠普台式打印机的销售量达到600，000台，销售额达4亿美元。随着台式机销售量的稳步上升，公司的库存也稳步上升，占用了公司大量的流动资金，且公司对顾客需求的反应灵敏性降低。为了改善这种不利于公司发展的状况，惠普公司实施了供应链管理。

在没有重新设计供应链和实施供应链管理之前，惠普公司的业务流程如下：设在温哥华的公司不仅负责通用打印机的生产，同时还负责电源配件、用户操作手册等附件的生产，生产出来的产品由装配厂进行客户化包装后发往设在北美、欧洲和亚太地区的三个分销中心。因为惠普的分销商都希望在快速满足客户需求的基础上尽可能地降低库存，因此惠普公司感到及时供货的压力很大，从而不得不采取备货生产的模式以保证能对分销商及时供货，这样分销中心就成为拥有大量库存的库存点。由于发送到分销中心的打印机是客户化打印机，如果欧洲市场上出现的缺货的现象，从亚洲分销中心调用的打印机会因为电源变压器和用户手册语言不适用而需要重新进行客户化包装(拆开原来的包装，取出适用于亚洲地区的电源配件和用户手册，放入适用于欧洲的电源配件和用户手册，然后进行包装)，一方面造成了极大的浪费，另一方面客户等待的时间过长，有失去客户的风险。

为了在不牺牲顾客服务水平的前提下削减库存，惠普公司采取了重新设计供应链并加强供应链管理的解决方案。惠普公司把供应商、制造商和分销中心、经销商和消费者看成是惠普台式打印机供应链上的各个节点，认为供应链是一个由采购原材料、把原材料转化成中间产品和最终产品、最后交付给用户的过程组成的网络。在这个供应网络中，温哥华公司只负责通用打印机的生产和测试，装配厂在完成装配后将通用打印机发往分销中心。在欧洲和亚洲的各个分销商将适合于本地的电源变压器、插座以及用当地语言编制的用户手册和通用打印机一同完成整机包装，然后经由本地经销商送至最终顾客手中。

经过重新设计业务流程后，同样达到了98％的订货服务目标，但原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，减少了库存总投资的18％，仅这一项改进每年就可以节约大约3，000万美元的存储费用，并且电路板组装与总装厂之间也基本实现了无库存生产。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，又进一步降低了存储、运输和关税的费用——供应链管理的魅力由此可见一斑。