物流是构建企业价值链的基础活动，成为企业取得竞争优势的关键。在连锁零售行业，物流贯穿经营业务活动的全过程，从商品的采购供应到销售服务都有大量的物流活动发生。连锁零售企业的商品供货与配送方式、物流环节与商店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响到连锁零售企业运营的成本与效率，影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的服务质量，并最终影响到企业的竞争实力和经营的成败。

　　当前，国内连锁零售企业都在积极寻找降低成本、提高竞争力的有效途径。开设门店，实时配送作为连锁零售业发展的两个重点，连锁零售企业在开设门店方面的成本费用比较固定，成本下降空间有限，而在降低物流配送成本则有较大的空间。因此，体现在物流领域的成本与效率的竞争将成为今后连锁零售企业竞争的重点，运用现代物流对传统连锁零售企业进行流程再造已是大势所趋。

　　连锁零售企业

　　自营物流配送的原因

　　连锁零售企业的基本要求是实现六统一，即统一标识、统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一信息。由于市场区域的扩展和企业规模的壮大，作为连锁经营核心内容之一的统一配送成为连锁零售企业越来越关注的主要问题之一。根据中国连锁经营协会统计，2001年国内连锁百强企业中，有80％的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到9693平方米。连锁零售企业自己建设配送中心成为连锁企业的首选。为什么为出现这种现象呢？据业内人介绍，连锁零售企业自营物流配送主要出于以下几个方面: 

　　一是连锁零售企业受制于传统“大而全”企业经营观念。传统体制下国有企业倾向于自给自足，普遍自办储运，储运部是企业必不可少的一个部门。在社会物流还不够完善的情况下，这种小而全的观念和做法一时还难以消除，物流服务商与连锁零售企业的合作领域仍十分狭窄。连锁零售企业对刚刚发展的第三方物流认识不够，再加连锁零售企业掌握了整个供应链中的零售终端，在消费市场上是处于主导地位，这种观念导致很难怀着平等的心态与第三方物流合作; 
　　
　　二是第三方物流的管理技术还不能完全满足零售连锁企业的物流配送需求。目前的第三方物流公司大都是从原来仓储、运输公司演变而来的。技术、运营手法仍然以仓储、干线运输为主，这对于一般连锁零售企业都拥有5000种以上产品，并且配送要求拆箱、整合配送来说，还有一定差距，物流公司单品的仓储管理和整箱配送功能很难满足连锁零售业的复杂的、高要求，高效益的物流配送特性的需要; 

　　三是零售连锁企业“三流合一”的物流配送提高第三方进入的门坎。零售连锁企业的配送中心不仅仅承担仓储管理和送货的功能，它还是支持连锁零售企业营销的后勤保障，成为零售连锁企业整个营销的重要部分。配送中心既要处理供应商的关系，门店关系、采购商的关系，还要保持适量库存、缺货率、商品加工、促销、重新包装、退货处理以及与供应商的进退货的结算等。现在的物流公司还没有为连锁零售企业操作这些事情的能力，他们相互之间的配合还有一定差距; 

　　四是物流公司与连锁零售企业之间的信誉需要进一步磨合。连锁零售企业物流中心必须负责对供应商提供的产品规格进行验收后，并向供应商开出验收单，商品才能入库，供应商凭验收单与连锁零售企业进行决算。这要求物流服务商必须非常熟悉连锁零售企业的运作，包括采购商品的规格、质量、数量等。物流公司能否代替连锁零售企业向供应商出具验收单，连锁零售企业是否放心，信任物流公司操作，还有待考察; 

　　五是高效率的连锁零售业的物流整合配送、仓储管理与第三方物流优势错位。面对连锁零售企业5000多种商品，小批量、多批次，如何提高库存周转，整合配送和仓储管理是配送中心的关键和重心，送货是次要的。而第三方物流公司的优势主要集中在货物运输的整合，特别在跨区域的干线运输方面。第三方物流公司的优势没有与连锁零售企业相结合，也是导致连锁零售企业对第三方物流公司的担心。

　　连锁零售企业

　　自营物流配送的弊端

　　据统计，目前连锁零售业物流成本占总成本的20%以上，国内零售业前100强总销售量每年超过1000亿元人民币，连锁零售企业想通过自营物流配送中心在满足了自身配送需求的同时，也可达到“肥水不流外来田”的目的。但连锁零售企业自营物流配送必须付出巨大的代价。在物流配送中心的投入方面，据统计建设5000平米的标准化配送中心，投入将在2000万元左右，在一些发达的城市建配送中心费用更高。在北京一个大型的连锁超市建一个配送中心，包括土地、仓库、运输设备、物流设备及IT系统等费用将达1亿元。连锁零售企业盲目建物流配送中心，造成人、才、物等物流资源的严重浪费，加上目前国内连锁企业发展很快，配送能力扩展速度往往跟不上企业规模扩大的速度，造成管理脱节。

　　连锁零售业建立物流配送体系如果仅仅是为了自己内部的物流配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定承担巨大的风险。沃尔玛在中国至今没有建立自己的物流配送中心也是作此考虑。前不久，沃尔玛宣布将旗下的配送子公司-麦莱恩公司以14.5亿美元卖给巴菲特的波克夏·哈萨维公司。与此同时，沃尔玛还签订了一份意向书，以5000万美元的价格将麦莱恩的子公司美利特配送服务公司卖给美国的一家运输公司。对于沃尔玛这家仍在不断膨胀的零售巨头来说，这次出售物流配送体系的资产，在外人看来，实在出乎意料。然而国内连锁零售企业还在不断投巨资建立物流配送中心，从中国连锁经营协会近日公布的2002年《中国连锁经营企业经营状况分析报告》数据显示，中国连锁企业拥有配送中心的数量，面积都在增加。2002年联华超市建立了总面积近1万平方米的配送中心，一次性投巨资5000万。

　　连锁零售业超市建立自己的物流配送体系被认为是降低成本、提高竞争力的有效途径之一。像华联、联华、华润万家等这样的中国连锁零售企业巨人，建立自己的物流体系更被看作是具有规模效应的举动。但是对于国内的其它连锁零售企业而言，巨资建立的物流配送中心，其投入产出比仍然是一个不能不让人疑惑的问题。 

　　针对连锁企业建设配送中心的 “过热”的现象，中国连锁经营协会郭戈平会长认为，连锁业在中国迅速发展有赖于连锁经营方式的统一配送优势，所以企业重视后台的物流管理意识早就有了。郭会长认为，连锁企业建设配送中心，一般都是门店达到一定数量后，再有配送中心，需求很明确，建设物流配送中心对于连锁企业来说是一项大的投资，配送中心可以支持门店的扩张，但它必须与门店发展的规模、速度相协调。

　　上海华联超市总工程师许胜余这几年被多个连锁企业请去规划建设配送中心，他介绍，才开3、5个店就上配送中心的连锁企业不在少数，先进的配送中心建好了，因为管理团队的变化，最终配送中心无法运作支持不了网络扩张的情况在位居前10位的连锁企业身上也发生过，他认为连锁企业不能把建配送中心当作神奇的“点金术”，现代物流的管理技术与信息技术一样，都只是企业经营管理的手段，他可以帮助连锁企业铸造核心竞争力，但配送中心本身还不是竞争核心。

　　一直在进行单品管理研究的北京工商大学的物流专家何明珂教授说，多批次、少批量的连锁零售配送的需求，的确给很多第三方物流公司提出了挑战，连锁零售物流领域以企业自营为主是问题，但也是现实。何明珂认为，中国连锁零售企业都着眼于建立自己的配送体系，是造成商流、物流难以合一的主要原因。连锁企业的规模发展不够，导致物流运作系统整合的难度很大，这大大影响了先进的物流配送技术、设备在中国推广运用的速度，物流效率无法大幅提高。

　　连锁零售业最佳的配送方式

　　业内专家建议，连锁零售企业应将内部配送系统与引入社会物流服务相结合，从效益与规模的角度，根据实际需要，决定企业是自建物流配送还是利用社会物流服务，或者哪些部门使用自身物流，哪个环节采用社会物流。根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，连锁零售企业还可采用以下几种方式解决配送问题。

　　一是直接请供应商进行配送，这种配送方式比较少。主要适用于店铺数量少，但规模很大，有较强能力的公司。如家乐福进行全国乃至全球采购，由总部确定统一供应商; 

　　二是与供应商建立共同配送中心，向供应链整合方向发展。共同配送中心是指连锁零售商委托某一特定物流供应商统一在某一地区建立配送中心，收集各个供应商生产的同类产品，并向所辖区域的店铺进行集中配送，这种配送方式是由“7-11便利店”创立和发展的。共同配送中心实际上适应了供应商与零售商联系加强的趋势，实现了产、销、供应链的整合。但要求零售商有很强的信息处理能力，以及对供应商的驾驭能力。通过共同配送中心，实现对商品的专业化管理，将大大提高企业经营的效率和营利能力; 

　　三是委托第三方物流进行配送。第三方物流是近年在我国兴起的一种物流配送方式，它独立于供应商和零售商之外的物流方式，供应商产品通过第三方物流公司送到零售商的配送中心或区域中心。第三方物流可以实现对物流配送环节的专业化管理，可以节约连锁企业经营成本。但对连锁企业的信息化水平要求很高，要建立电子数据交换系统（EDI）、自动订货系统（EOS）、销售以及库存的统计管理系统等，否则很难高效率地与物流企业沟通。

　　连锁零售企业完全依靠社会所提供的第三方物流服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出厂商和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，从近期来看，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，通过改造自身的物流资源，在此基础上有选择性地借助社会物流作为补充，如利用社会物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠社会物流的比重。连锁零售企业应积极使用社会物流所提供的服务，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。