易者恒新——访传化集团董事长徐冠巨
2008-4-11 17:08:00 来源：物流天下 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□ 本报记者 葛世明
■编者按：
同样是变化， “变”与 “易”最重要的区别在于， “易”更加强调变化是遵循某种客观规律而进行的。十年间，传化物流从一个普通的车队发展成为当今炙手可热的 “公路港物流模式”的缔造者和传播者，其成功的关键，正是把握和遵循了产业和市场发展的规律。
2007年11月8日，苏州某工地上，人潮涌动，锣鼓喧天。
来自苏州市委市政府、中国物流与采购联合会的众多嘉宾围成环形，共同挥动手中的铁锹，将一铲铲带着祝福与希望的泥土撒向前方，为这个被物流权威专家誉为 “物流行业最有价值的创新”成果——传化公路港物流首个连锁复制项目的苏州传化物流基地奠基。
在奠基的嘉宾中，有一位相貌儒雅、气度祥和的中年男子，他的每一次挥动似乎都在塑造一件出色的艺术品，每一铲土都在赋予这件艺术品更丰富的内涵。他就是传化航母的掌舵者——徐冠巨。
阳春三月， “天堂”杭州美景醉人。刚开完 “两会”的徐冠巨接受了记者的采访。
从化工到物流：水到渠自成
当带着春风般和煦笑容的徐冠巨坐在记者面前时，记者首先想到的问题是：以传化集团的实力和产业特长，十年前为何会选择了投身物流行业？而此后 “传化物流基地”的诞生，又源自怎样的契机？
一席话将徐冠巨的思绪带回到1997年。
“当时，我们的市场形势非常好，发展很快。但随着销售规模的扩大，我们发现很多产品不能及时地运出去。虽然我们自己已经有了一个车队，但是还远远不够，而社会上的运输车辆也是很紧张的。”徐冠巨告诉记者。
就在那一年，有件事情给徐冠巨留下了极为深刻的印象： “当时我们找过一个车队，来之前已经把价格都谈好了。但到了以后，车队方面临时又要求加价。我们当然不能接受，只好让他们 （车队）回去了。”
当时的徐冠巨，找不到接受对方坐地起价的理由。而在那个社会运力相对紧张的年代，曾遇到类似情况的企业，远不止传化一家。通过这件事情，徐冠巨注意到了运输对企业的重要性，进而开始关注运输行业这个巨大的市场。
“虽然传化一直就有自己的车队，但是还是不够。从那以后，我们就开始扩大我们的车队，并且把车队升级成独立核算的运输公司。”于是，从1997年5月开始，传化集团成立了自己的运输公司，也就是传化物流最初的形态。徐冠巨把这家公司定位为一家社会化的运输企业： “不仅为传化本身服务，同时也吸收社会上的车辆，为其他企业服务。”
运输公司的组建初步改善了产品的 “运输难”问题，但随着公司规模的进一步扩大，销售范围遍及全国，运输矛盾仍然突出。经过调研，徐冠巨发现类似的事情也出现在其他的企业身上： “我们发现几乎每个工厂都有自己的车队。但是企业大了以后，往往不能满足自己的运输需要。我们虽然有了一百多辆车，但还是不够。”
而连续几年的经营下来，徐冠巨发现运输公司的生意虽然不错，但并没有给企业带来多少效益。症结会在哪里呢？
“后来我们发现，原来当时运输需要收双倍的钱，因为返程是空车。”徐冠巨说， “我们在道路上做过调查，发现超过一半的车辆都是空车，也就是返程的车。”
当时的业内还没有 “返程车”的清晰概念，但徐冠巨看到了提高对“返程车”的利用率将是提高公路运输效率的重要突破口。于是，徐冠巨又把目光投向了获得返程车的主要途径——当时普遍流行的具有配载功能的停车场，也就是通称的货运市场。通过对当时主要的货运市场的考察，徐冠巨逐步理清了对公路货运行业的发展思路。
“第一，公路货运是一个巨大的市场；第二，联托运部 （即配载户）在这个市场中是可或缺的中介力量，传化物流不想也不能与之竞争；第三，从西方物流业早期的发展历程来看，物流产业发展需要一个良好的外部环境。我国当前运输效率的低下很大程度上就是因为缺少这样一个环境。”徐冠巨从浙江中小企业的发展模式中得到了启发。他说， “早年浙江民营中小企业的规模小，政府给我们创造一个环境，然后让大家联合起来一起做。这种模式同样适用于现在的物流行业。我们的概念就这样产生了：我们要建立物流基地，让车和货的信息还有联托运的人都到里面来，给他们创造良好的外部发展环境，培养和壮大第三方物流企业的队伍。”
2001年，经过深思熟虑的 “传化物流基地”创新模型被提交到有关主管部门；2002年，浙江传化物流基地正式破土兴建；2003年，传化物流基地开始营业，它新颖的运营和服务模式使业内眼前一亮；2007年，传化行业基地实现营业额三十多亿元，利税过亿元。
没有刻意的抉择，没有浮躁的渴望，传化就在自然而然间走上了发展物流事业的道路。在徐冠巨看来，传化进入物流行业是再自然不过的事情了。他说： “传化进入物流产业是一个很自然的过程，因为有这样的需求而创造的、形成的一个模式。”
以产业为事业：任重道更远
浙江传化物流基地的成功，源于传化人认真思考，勇于创新的精神。
“创新的问题，最起码要提前五年开始思考和准备。”徐冠巨在说到这句话时，语气明显地加强了一下。
如果说在建立传化物流基地以前，传化物流的探索更多的是学习和尝试，那么从准备建立物流基地开始，传化物流就一刻也没有停止过思考和创新的步伐。
浙江传化物流基地建立时，一改过去货运专线拍卖制，引入了竞争机制，通过市场手段进行分配和控制。徐冠巨回忆说： “当时有人问我，这样的话，专线的稳定性和治安问题岂不是没有了保证？我说市场化就是最好的保证。”后来的事实证明，传化的创新是正确的。
接着，为了解决货运市场的诚信经营问题，传化物流基地开创性地建立了诚信交易系统，对所有入场的车辆、司机进行认证，确保货运交易的真实与安全。此后，传化又成功地将工商、税务、运管、法律、邮政、通讯、网络等众多公共设施集成到服务平台中，实现了集中化、高效率的物流配套服务。
传化物流的创新并非只是求新求异，而是更多从实际出发，选择与市场需求紧密相关的创新应用。在谈到物流基地信息化系统建设时，徐冠巨回忆说： “当时我们曾经咨询了一些专家，但是他们给出的方案太先进，不适合我们的客户。后来我们吸收了一部分建议，自行开发了适合市场需要的信息系统。”如今，传化的信息交易平台几乎成为国内同行共同的模仿对象。
今天的传化物流，凭借着众多在行业内具有标志性意义的创新，创造了巨大的社会和经济效益，成为我国物流园区业的成功典范。在众多的荣誉和赞美袭来之时，传化物流并没有就此满足或迷失，反而更加坚定了其探索和创新的信念。
徐冠巨说： “看好这个产业以后，我们总是不断去想，去创新。这个项目从2002年开始建设，所有的问题都是新的，建设后运行也都是新的。我们的企业有今天，都是创新的成果。我们中国的物流企业现在还处在发展的初期阶段，大家关注得更多的是物流的传统内容。但物流的范围其实还十分广阔，需要我们有更多的探索和创新。”
在成功运营浙江传化物流基地之后，一个更加宏伟的计划浮现在徐冠巨的脑海中：把物流基地的成功模式复制到更多地方，进而形成网络，这将彻底改变我国公路货运行业分散落后的现状，极大地促进我国物流产业的升级和发展。
传化物流的首站选择在了苏州。经过一年多的认真考察和筹备，投资十亿元的苏州传化物流基地在2007年底隆重奠基，于是也就有了本文开篇时的那一幕。徐冠巨在奠基仪式上正式发布了传化物流的宏伟目标：在2010年建成10个以上物流基地，将传化 “公路港物流”模式向全国推广。不过在截至这次采访时，事情的顺利发展显然更出乎徐冠巨的意料，除了已经确定的苏州、成都、宁波三大基地外，全国已有超过120多个城市向传化物流伸出了橄榄枝，纷纷邀请传化物流到当地开设物流基地。
徐冠巨告诉记者： “当时我们准备做10个 （基地），但现在我们在重新规划，也许还不止10个。过去我们强调基地的数量，未来我们将更强调基地之间的协同效应，把经营平台和数据平台的建设结合起来。”
除了在基地的数量和区域分布上进行规划外，传化物流也不断顺应市场和行业发展的需求进行变革与创新。徐冠巨说： “现在我们主要还是和小型物流企业合作，将来我们可能尝试和大型的物流企业展开合作，共同打造平台。通过合资合作开发、加盟都可以，只要能积聚更多的社会资源，推动物流产业更快地发展，我们的模式也是不断地在改变和创新的。”从徐冠巨的话语中，记者发现他的思维已经跳出了传化物流本身，而是从整个物流产业发展的角度出发，寻求整体的进步和发展。或者说，他不仅将传化物流融入到整个物流产业中，而且将推动整个物流产业的发展当作自己的事业了。
“我感觉当前物流企业正是日子好过的时候，同时也是我们自主创新的黄金时间。如果等到日子不好过了再来想创新，那就太晚了。国内的物流行业需要不断学习技术和管理，提升全行业的素质，需要更多有资本的、有智慧的人加入到物流产业当中去。”徐冠巨确实已经把传化的事业与物流产业的发展联系到了一起，他的话与其说是感触，不如说是对整个行业的呼吁。
