后发制人苏宁打造新型厂商关系  
    全球家电供应商告别“含泪微笑”  
    长久以来，家电零售渠道商和制造商就像一对不可分割和调和的矛盾体。虽然市场已经从厂家为主导转向厂商博弈，再到现在的厂商均衡，但是，国内的零售巨头仍抱定“终端为王”的供应链原则，挤压厂家。很多家电供应商在与零售商合作时，多是“含泪微笑”。  
    近段时间，零售商业也意识到了问题的日趋尖锐，开始试图缓和厂商关系，并纷纷抛出要建立新型厂商关系。这其中，虽然苏宁电器没有率先喊出口号，却是实践的最为彻底的一个。  
    苏宁厂商合作的典范  
    成立已经16年，最早进入家电（空调）零售市场的苏宁电器，从诞生之日起，就秉承了东方传统商业文化的精华——“滴水之恩，涌泉相报”。90年代初，当时国内两大空调强势品牌春兰、华宝，以非凡的胆识和远见，与当时仅有200平方米的苏宁电器合作，让苏宁在当时家电大牌呼风唤雨、国有商贸企业联合围剿的险恶环境中，站稳了脚。现在的苏宁是中国家电连锁业的领袖企业之一，难得的是苏宁秉承的“合作共赢、利益关系”从原来的“讲义气”正式成熟为苏宁电器要坚守的商业法则。有了这条法则，苏宁从1996年3月28日在扬州第一家全资公司起，就开始了连锁全国的步伐，不断加深厂商合作，如今，在全国100多个大中城市发展了近400家连锁店，员工多达8万，2005年销售收入407亿元。2006年连锁规模扩大，销售收入将突破600亿。  
    创业期破陈规、广布网  
    1990年，苏宁从单一产品、单一品牌做起，开设了中国第一家空调专营店。做“空调专营店”，苏宁不是简单地一卖一买，做传统商业的赚钱方式，而是提出了“服务为先，真诚为本”，一心打造苏宁专业自营的服务能力。  
    在商业采销方面，苏宁开始探索“厂商合作”的新模式。1991年起，苏宁先后与春兰、华宝两大主要品牌建立新的厂商购销模式，在淡季向供应商打款这一逆向操作方式，在旺季得到了供应商更大的支持，确保旺季价格优惠和货源稳定，把规模采购节省来的成本普惠给广大消费者。这样，苏宁取得了比竞争对手更大的竞争优势，特别是在商品供应与价格方面的优势明显，成为苏宁当时最大的市场竞争力。  
    90年代中后期，中国家电市场供大于求，众多空调供应商兴起了一场改变渠道模式的变革，提出了“掌控终端，实现渠道扁平化”的理念。苏宁从战略全局的高度出发，坚持大规模建设零售渠道，快速建立零售终端体系，全面强化了苏宁的终端市场地位。随着1996年3月，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁交家电公司成立，苏宁开始发展直销业务，先后建立了50多家直营连锁分店，分销网络遍及24个省市，形成1500多家紧密型经销商网络、数千家常年合作客户，6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。  
    二次创业催动3C升级  
    1999年，苏宁成立十周年之际，进入了二次创业阶段，苏宁确立了从空调专营转向综合电器连锁经营，在产业链上大范围协作，整合产业链，工商资本有效“嫁接”，与供应商联手打造新的电器流通渠道模式，将供应链上下游整合，建立中国家电强大的纵横联合优势，为后来家电连锁经营创造条件。  
    这是苏宁腾飞一次质变，开创中国商业领域的新业态。  
    2002年春，苏宁在做大做强传统家电（consumerelectric）的同时，引入了电脑（computer）、通讯（communication）产品，首创“3C模式”。家电、电脑、通讯成为苏宁品类经营的主导方向。苏宁连锁的不断壮大得益于多年来潜心维护的厂商关系，大量的、丰富的供应商资源保障了苏宁在全国各地创下一个又一个销售奇迹。同时，苏宁连锁飞速扩张，在全国建立了优良的销售网络，为广大供应商搭建越来越广阔的产品展示和销售平台，供应商借助苏宁品牌的影响力和号召力，获得了丰厚的回报。  
    自我提升打造厂商合作双赢新模式  
    尽管与厂家保持着最为平和和友好的双赢合作关系，但是苏宁电器并不满足于此。近日，苏宁与海尔强强握手：开启中国家电业“协同整合”时代  
    2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，将在中国家电史上留下了浓重的一笔：中国最具现代化气息的家电连锁企业苏宁和中国家电业国际化进程的领跑者海尔，揭示中国企业运作模式进化过程的“潘多拉魔盒”，一场涵盖了信息、产品、渠道、服务等核心内容在内的行业革命已经开始，两个定位世界500强企业之间的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式的出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。  
    除此之外，苏宁还与三星联办SSMS营销学院。2006年5月25日正式成立的SSMS“三星&苏宁营销学院”(Samsung-SuningMarketingSchool)是继2005年双方B2B信息系统对接后的又一战略性合作，也为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。  
    业内人士认为，从三星苏宁在教育培训上的合作，超越了以往工商在资本、产品开发、信息技术、客户共享等传统合作模式，开始延伸到企业文化层面上的合作，这种工商之间的“文化渗透”势必比“资本渗透”等形式更好地牢固厂商之间的战略合作关系，从高层到基层共同培训的经历将使三星苏宁未来的合作更加顺畅和稳固。  
    另外，在刚刚结束的志高07制冷年度经销商会议论坛上，苏宁电器荣获志高空调2006制冷年度“战略联盟金奖”，并与之签下07年冷冻年度第一大单，为苏宁电器抢占07年空调市场制高点打下基础。同时，在志高产供销论坛上，苏宁电器作为家电连锁行业唯一的代表上台发言。奥普浴霸加入了苏宁忠诚合作伙伴的阵营，选择了苏宁作为其合作伙伴，开展“普及风暴”。这些都说明了苏宁的新模式深得厂家“芳心”。  
    联动厂家推动行业良性发展  
    除了从全行业的角度深思供应链的整合，苏宁还多次举办单品类产品的论坛，与厂家一起为整个行业的良性发展开道。  
    2004年3月24日，苏宁电器在广州举办了2004冷冻年度空调行业年度论坛，国内所有主流品牌厂家的老总悉数出席该论坛。这次论坛是2004冷冻年度空调行业的规模最大、规格最高、影响最广、意义最深的行业聚会。论坛达成共识，新时期的厂商关系，制造商与大连锁、大的零售终端要严格遵循专业分工、协同商务、整合共赢、深远合作的原则，方可在市场中取胜。  
    同时，制造商与零售商要在资本、技术、平台、资源、物流、信息等物理平台上进行有效对接，使厂商之间有效开展协同商务，共同面对市场与竞争，实现整合共赢。  
    2005年8月31日，苏宁电器与国务院发展研究中心市场经济研究所、东方卫视在上海共同举办“2005中国平板电视发展论坛”。参加会议的有国内外十多个彩电品牌，五十多位彩电营销、技术高层管理人员，论坛的主题讨论凝聚了众多的思维模式，碰撞出智慧的火花。与会专家认为，像苏宁这样的家电连锁企业，利用自身的行业地位，组织类似平板电视论坛这样的行业专题研讨会，具有很好的示范意义。上下游企业不再彼此争夺利润份额，而是共同探讨整个行业的长远发展，看到平板电视在中国的美好前景，也看到了整个家电行业将迎来一个旨在“价值最大化”的供应链协同共赢时代。  
    瞄准IT首创“IT神经网络”  
    随着3C融合，IT产品不再是卖场的边缘产品，在销售方面也唱起了主角。为了建立与供应商的无缝链接，苏宁全力打造了连锁经营的“IT神经网络”。  
    苏宁不断加大企业信息工程的投入，2004年总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程，2006年4月11苏宁SAP/ERP在全国苏宁成功上线，建立了国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，建立了功能强大的网链结构，实现了跨区域、跨行业的紧密协作，产生巨大的产业合力，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。  
    除此之外，苏宁与全球知名的家电巨头建立信息化战略合作模式。2005年6月，苏宁和索尼联姻，确立知识管理和数据库营销的基本工作方式，标志了中国家电和消费电子类产品的供应链管理从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，在技术上实现供应商管理库存的功能。  
    继索尼与苏宁“SIS”合作并实现信息对接之后，三星也与苏宁实现了B2B成功对接，双方将围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作，这种合作增强了双方的市场竞争力。  
    为此，苏宁电器投入了超过9000万元资金。2005年，三星产品在苏宁的总销售额近30亿元。苏宁与三星的合作可以说是中国零售业的一次“零售技术革命”。  
    着眼未来纵论供应链整合  
    苏宁电器董事长张近东多次在公开场合表示，零售业不是一个以某项核心技术，某一专用性资产作为游戏筹码的行业。做大规模、压低成本是行业的最核心的竞争力，这也是全球制造业典范丰田公司的TPS（丰田降低成本的生产方式）的成功秘笈。这个成本首先是物流成本、管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分体现在体现在供应链的公平、合理的整合上。  
    苏宁的发展壮大史就是一部不断加强厂商合作，整合资源，开创现代供应链下全新的厂商竞合关系的历史。十多年来，苏宁坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方的不懈努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式，被众多业界同行效仿。  
    2002年9月1日，“WTO与家电业创新”高层论坛——中国家电业供应链整合研讨暨苏宁电器连锁全国彩电联合采购会在南京召开。  
    此次盛会由《扬子晚报》社和苏宁电器集团联合主办，各彩电厂家响应苏宁号召来宁参加采购会，充分显示了厂家对苏宁连锁网络、规模优势、资金优势及物流服务优势的足够信心，更说明苏宁这样的全国连锁专业经销商的地位和作用重要性之所在。大家都认为，加强供应链整合，增进厂家和全国连锁销售企业的合作，才能实现共赢与发展。  
    苏宁电器还提出，从供应链整合角度来看，目前家电厂商之间在竞争与合作问题上，存在两个显著的误区。一是关于话语权之争问题。零售商的话语权是市场供求关系变化引起的消费者导向的结果，而不是由零售商自身的努力和实力换来的。在这种情况下，盲目强调零售渠道的控制权、话语权，无疑是夜郎自大、狐假虎威。  
    第二，关于渠道利润来源问题。家电的制造商和销售商是一个供应链体系上两个相互关联的环节。无论是渠道还是制造厂商，最终的利润来源一方面来自于消费者的规模消费，另一方面来自于双方高效率低成本的运营合作。  
    苏宁提出应该科学定位家电制造商与流通商的合作关系，让整个行业健康的发展。