文/李本辉 刘静 
　　传统营销模式下的企业困惑 
　　到目前为止，传统的4Ｐ营销理论一直是指导我国营销实践的主流理论。传统营销模式下的企业存在许多困惑：第一，销售不能按预期计划完成。再大的公司，运作再好的公司，都会遇到销售不能达到预期的情况；第二，营销渠道不畅通。不能通达各个环节，这是传统经营难以应对的障碍，需要创造条件，开展电子商务等新的营销渠道。第三，传统营销模式中，经销商、代理商扣压货款的现象严重。供应商和厂商往往不是供应链上下游间的合作伙伴关系，时常处在博弈中，零售商的经营理念缺乏与供货商利益共享的思想；第四，市场宣传及广告费用居高不下；第五，终端卖场门槛太高、条件太苛刻。各种不合理的费用名目繁多；厂家如果长期销售不好，还面临被卖场“扫地出门”的风险。凡此种种，给产品的进入终端卖场带来很大的阻力；第六，大众化营销模式的困惑。比如大众化营销模式给很多保健品品牌带来了销售上的奇迹，造就保健品这个崭新的行业。但也存在很多硬伤和信用问题。 
　　随着时代的发展，传统营销模式出现的问题也就越来越多，需要打破传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应管理体系。 
　　市场营销整合供应链管理模式 
　　现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与所有前向的关系，与用户、用户的用户及所有后问的关系。供应链是一个利益集合体，强调杰出企业间的战略合作关系，核心企业则从事自己最擅长的业务。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制和协调，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构，将企业内部的供应链与企业外部供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新环境下市场对生产和管理提出高质量、低成本要求。 
　　一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户，是由供应商、制造商、仓库、产品数量和质量、与作业管理相关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。 
　　供应链管理主要涉及四个主要领域：供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 
　　由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容①：(1)战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；(2)供应链产品需求预测和计划；(3)供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；(4)企业内部与企业之间物料供应与需求管理；(5)基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；(6)基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理；(7)企业间资金流管理(汇率、成本等问题)；(8)基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。 
　　供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产成品的费用)与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。 
　　如何从传统营销模式下的企业向市场营销整合供应链管理模式转变 
　　企业从传统的管理模式转向市场营销整合供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理职能、计划与控制系统、应用信息技术等方面。 
　　基础分析阶段。第一阶段是在原有企业供应链的基础上，分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出评价，相应地改善企业的供应链。 
　　在传统型的管理模式中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散，主要具有以下特征：(1)企业的核心注重于产品质量；(2)销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题；(3)组织部门界限分明，单独操作，导致相关之间的冲突。 
　　处于这一阶段的企业主要采用短期计划。 
　　职能集成阶段。职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可建立交叉职能团队，参与计划 和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 
　　在第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。要采用有效的预测技术和工具对用户需求做出较为准确的预测、计划和控制。 
　　内部供应链整合阶段。这阶段要实现企业直接控制领域的整合，及企业内部供应链与外部供应链中供应商和客户管理部分的整合，形成内部整合供应链。整合的输出是集成化的计划和控制系统。 为了支持企业内部整合供应链管理，主要采用“供应链计划(SCP)”和“企业资源计划(ERP)系统”来实施整合计划和控制，这两种信息技术都是基于客户/服务体系在企业内部集成中的应用。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。 
　　本阶段管理的核心是内部整合供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足客户的需求，以提高企业反应能力和效率。 
　　外部供应链整合阶段。实现市场营销整合供应链管理的关键在这个阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和客户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和客户建立良好的合作伙伴关系。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点以面向供应商和客户取代面向产品，增加与主要供应商和客户的联系，企业通过用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。 
　　本阶段企业采用市场销售驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它整合了客户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。 
　　营销整合供应链协作联盟阶段。上述整合己经构成了一个网链化的企业结构，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适 应链需求的企业将从供应链联盟中淘汰。从而供应链成为一个能快速重构的动态组织结构。企业将Internet和软件技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。 
　　营销整合供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/lntranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段， 这是供应链管理发展的必然趋势。 
　　(作者单位：中南林业科技大学)