第一章 第四方物流概述  
1.1 第四方物流的概念与功能  
1.1.1        第四方物流概念  
美国埃森哲公司的 Dow Bauknight 在“Fourth Party Logistics- Breakthrough Performance in Supply Chain Outsourcing”文章中指出，企业的供应链正从（Insourcing）演进至逐渐接受（Outsourcing）、甚至是由第三方物流业者来提供服务，而第四方物流（4th Party Logistics, 4PL）将是继第三方物流之后的下一波重大趋势。“第四方物流”（Forth-Party Logistics—4PL）是指“一个供应链集成商，他调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案”（美国埃森哲公司 “Accenture”定义）。  

因此，4PL经营者是基于整个供应链过程考虑，扮演着协调人的角色：一方面与客户协调，与客户共同管理资源、计划和控制生产，设计全程物流方案；另一方面与各分包商协调，组织完成实际物流活动。因此，4PL提供的是一种全面的物流解决方案，与客户建立的是长期、稳固的伙伴关系。  

1.1.2        第四方物流的基本功能  
第四方物流的基本功能有3个方面：  

1.1.2.1           供应链管理功能  
即管理从货主/物流企业到客户的供应全过程；  

1.1.2.2           物流一体化功能  
即负责管理物流企业之间在业务操作上的衔接与协调问题；  

1.1.2.3           供应链再造功能  
即根据货主/物流企业在供应链战略上的要求，及时改变或调整战略战术，使其经常高效率地运作，保证其所提供的物流服务速度更快、质量更好、价格更低。  

1.2 第四方物流模式  
按照国外的概念，第四方物流是一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商，存在三种可能的第四方物流模式：  

1.2.1  协同运作模式     
 第四方物流与第三方物流共同开发市场，第四方物流向第三方物流提供第三方物流缺少的技术和战略技能。运作模式一般采用4PL和3PL共同开发市场，第四方向第三方提供一系列的服务，包括：技术，供应链策略技巧，进入市场能力和项目管理专长。4PL往往会在3PL公司内工作，双方要么签有合同，要么结成战略联盟；  

1.2.2  方案集成商模式  
第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其它提供商联系的中心。4PL为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。4PL对本身和3PL的资源、能力和技术进行综合管理，为客户提供全面的、集成的供应链方案。4PL可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。  

1.2.3   行业创新者模式  
第四方物流通过对同步与协作的关注，为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案，以整合整个供应链的职能为重点。4PL为多个行业开发和提供供应链解决方案，并以供应链整合和同步为重点。  

第四方物流无论采用哪种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能在更低的成本上运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术。第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而第三方物流要么独自，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不可能提供技术、仓储与运输服务的最佳组合。  

事实上，第四方物流的出现是市场整合的结果。过去，企业试图通过优化库存与运输、利用地区服务代理商以及第三方物流提供商，来满足客户服务需求的增长。但在今天，客户需要得到包括电子采购、订单处理能力、虚拟处理能力、虚拟库存管理等服务。一些企业经常发现第三方物流提供商缺乏当前所需要的综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力。  

1.3 第四方物流特点  
第四方物流是一个新的物流服务概念（理念），它是在克服了第三方物流的许多不足的基础上产生和发展的，因此，第四方物流有一些自己特点。  

1.3.1        第四方物流提供一套完善的供应链解决方案  
第四方物流提供一套完善的供应链解决方案。第四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。更重要的是，一个前所未有的、使客户价值最大化的统一的技术方案的设计、实施和运作，只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。  

1.3.1.1           再造  
第四方物流最高层次的方案就是再造，即供应链协作和供应链过程的再设计。供应通力协作来实现的。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使得公司的业务策略和供应链策略协调一致；同时，技术在这一过程中起到了催化剂的作用，整合和优链过程中真正的显著改善要么是通过各个环节计划和运作的协调一致来实现，要么是通过各个参与方的化了供应链内部和与之交叉的供应链的运作。  

1.3.1.2           革新  
第四方物流通过技术革新实现各个供应链职能的加强，变革的努力集中在改善某一具体的供应链职能，包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持。在这一层次上，供应链管理技术对方案的成败变得至关重要。领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革，共同组成最佳方案，对供应链活动和流程进行整合和改善。  

1.3.1.3 实施  
流程一体化，系统集成和运作交接。一个第四方物流服务商帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程现代化，客户公司和服务供应商之间的系统集成，以及将业务运作交给4PL的项目运营小组。项目实施过程中应该对组织变革多加小心，因为人的因素往往是把业务转给4PL管理成败的关键。  

1.3.1.4           执行  
承担多个供应链职能和流程的运作。4PL开始承接多个供应链职能和流程的运作责任。其工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，包括：制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理，和行政管理。尽管一家公司可以把所有的供应链活动外包给4PL，通常的4PL只是从事供应链功能和流程的一些关键部分。  

1.3.2        第四方物流通过其对整个供应链产生影响的能力来增加价值  
4PL充分利用了一批服务提供商的能力，包括3PL，信息技术供应商，合同物流供应商，呼叫中心，电信增值服务商等等，再加上客户的能力和4PL自身的能力。总之，4PL通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足今天的公司所面临的广泛而又复杂的独特需求。  

在第四方物流的运作中，信息技术扮演了十分重要的角色。一个真正有效的信息技术策略必须涵盖以下几个层面：企业资源规划系统，决策支持系统，既包括交易支持，又包括管理职能。近年来在供应链管理技术方面的突破使得供应链的参与者可以真正能够对整个供应链有一个全面、实时的“全景式”扫描。技术能力已经可以覆盖能影响企业竞争能力的诸方面，包括产品的可视性，事件管理和绩效管理等。  

技术所能提供的实时信息，帮助企业在必要的时候能够重新调整产品流向，并且预测内向和外向的流量。它可以帮助用户对供应链上的各个层次的绩效数据进行量化和对绩效进行跟踪；同时寻找机会进行持续改善。根据Forrester Research的分析，“虚拟企业完全可以由虚拟的物流外包商来提供端到端的物流供应链服务”。这些新兴的技术将会使4PL有能力为服务供应商、客户及其供应链伙伴，提供一整套集成的解决方案。  

1.4 第四方物流产生和发展的背景  
1.4.1        物流业务的外包发展的必然产物  
第四方物流作为供应链管理的一种新的模式，它的出现是物流行业务外包的必然产物。企业物流业务的外包有三个不同的层次，每个层次都比上个层次更加有深度和广度：第一层次是传统的物流外包。企业与一家物流服务提供商签订合同，由其提供单一的、明确界定的物流服务。如把仓储外包给专业为企业服务的仓储公司、把运输外包给专业运输公司、委托专门结算机构代结货运账、委托海关经纪人代为通关、委托进出口代理商准备进出口文件；第二层次是第三方物流。企业与一家物流提供商签订合同，由其提供整合的解决方案，包括两种或更多的物流服务，并且给予其一定的决策权。如货运代理决定用哪一家运输公司、运输管理、进货管理、整合的仓储和运输管理；第三层次是第四方物流(Fourth Party Logistics，4PL)。在利用所有第二层次服务的基础上，获得增值的创新服务。如供应链网络结构设计、全球采购计划、IT功能的强化和管理、商品退货和维修、持续的供应链改善。  

第四方物流在复杂的供应链管理中担负着主要的任务，是供应链外部协作的重要组成部分。它对供应链的物流进行整体上的计划和规划，并监督和评估物流的具体行为和活动的效果。对于供应链的管理来说，第四方物流是对包括第四方物流服务商及其客户在内的一切与交易有关的伙伴的资源和能力的统一。  

1.4.2        管理的效率和效益最大化的要求  
随着科技的进步和市场的统一，供应链中很多供应商和大的企业为了满足市场需求，将物流行业务外包给第三方物流服务商，以降低存货的成本，提高配送的效率和准确率。但是，由于第三方物流缺乏较综合的、系统性的技能和整合应用技术的局限性以及全球化网络和供应链战略的局部化，使得企业在将业务外包时不得不将业务外包给多个单独的第三方物流服务商，增加了供应链的复杂性和管理难度。市场的这些变化给物流和供应链管理提出了更高的期望，这在客观上要求将现代科技、电子商务和传统的商业运营模式结合起来，以在供应链中构造一个将供应链的外包行为链接的统一单位，而不是像以前的单独的行为。  

从管理的效率和效益来看，对于将物流行业务外包的企业来说，为获得整体效益的最大化，它们更愿意与一家公司合作，将业务统一交给能提供综合物流服务和供应链解决方案的企业；而且，由于在供应链中信息管理变得越来越重要，所以也有必要将物流管理活动统一起来，以充分提高信息的利用率和共享机制，提高外包的效率和效益。供应链管理中外包行为的这些变化促使很多第三方物流服务商与咨询机构和技术开发商开展协作，以增强竞争能力，由此而产生了第四方物流。  

1.4.3        竞争的加剧  
大的背景是竞争的加剧，企业对降低物流成本的追求导致了物流提供商有必要从更高的角度来看待物流服务，把提供物流服务从具体的运输管理协调和供应链管理上升到对整个物流供应链的整合和供应链方案的再造设计。  

1.4.4        弥补第三方物流的不足  
其概念的提出也是在于弥补第三方物流的不足：第三方物流缺乏跨越整个物流供应链运作的能力和条件。这是由第三方物流本身的机制决定的，第三方物流主要为企业提供具体的物流运作服务，它所依赖的是自己的交通运输工具、物流基础设施和一些最基本的物流信息，并不参与整个被服务的企业的物流供应。因此，也就不能站在应有的高度来看待客户的整个供应链。同时，物流企业也缺乏整合整个供应链流程所需的战略专业技能。  

而第四方物流——作为一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商，可以站在较第三方物流更高的高度，不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。  

第四方物流实际上是一种新的供应链外包形式，这种形式正在通过比传统的供应链外包协议更多的暂时的成本降低和资产转移来实现。通过与行业最佳的第三方服务供应商、技术供应商、管理顾问的联盟，第四方物流组织可以创造任何单一的提供商无法实现的供应链解决方案。  

1.4.5        顾客对服务的期望及实现的技术成熟  
推动这种新的外包形式的直接动力是顾客对物流服务越来越高的期望，英特尔和WEB技术以及新的企业集成技术为实现这种转变提供了技术前提。  

在当今的供应链环境中，有一项公认的事实：顾客对他们的供应商的期望越来越高。这种服务需求的增加随着现代电子通讯技术的发展而得到了加强。这些技术在提供物流服务比过去实质性改善的同时，也会驱使顾客期望服务更大程度的改善。而顾客未满足的期望推动企业重新评估他们的供应链战略。这两种因素相互作用，共同推动了这种物流外包形式的产生。  

1.5  4PL的软肋  
杰森·希伯斯说：“一个没有自己固定资产的4PL，要让客户认可自己的能力是很困难的。因为4PL的服务就是管理是他人的资产、他人的网络。4PL不但要为客户设计一个价位合理的供应链解决方案，更重要的是在这个价位的基础上，从承运人和配送商那里为客户争取到一个面面俱到的协议。如果承运人和配送商或是其他环节无法实现你对客户的承诺的话，那你提供的就是一个失败的4PL服务。”  

4PL的另一个难言之苦是与3PL的尴尬关系。杰森·希伯斯说：“在很多时候，4PL是客户和3PL之间的桥梁，如果3PL与4PL的合作出现裂痕，往往是合作因为信任危机转化成了竞争关系。作为一个3PL，难免会产生这样的担心：4PL自由进出你的信息系统，掌握你的价格和服务特色，然后利用这些信息抢走客户。这些诱因的存在往往使合作变成竞争。”  

雷恩·斯通说：“很多3PL会在合作初期放弃4PL，因为两者之间的市场及其相似，在争取某些客户时，甚至达到了短兵相接的地步。谁也不会愿意让一个竞争对手来管理自己的业务。”  

2        第二章 第四方物流和第三方物流的比较  
第四方物流是在第三方物流的基础上演化而来的，和第三方物流具有相同的一面，但是，也有不同于第三方物流的特点和优点。  

2.1 组织架构不同  
所谓第三方物流（3PL）是指由专门从事物流的中介组织（即物流业者）按合约要求，在指定的时间期限内，为制造业者提供部分或全部的物流服务管理活动。3PL中的主体是第三方物流商，它通过第三方物流提供商负责将生产商的产品配送至客户手中。在整个供应链上，第三方物流商是由负责不同物流功能的分包商组成，它只负责流通领域的产品从生产商到用户的流通过程各环节中的物流服务。  

第四方物流（4PL）是对现有供应链“外包”职能的进一步发展和对3PL职能的进一步加强。4PL中的主体是第四方物流商，它不仅包括分包商，尤其是还有集成商，它是针对客户需求的供应链跨度管理的体现，其中出现了某一特定集成商负责制订全面的供应链策划方案，使得围绕用户服务的供应接管理的战略性集成进一步增强。4PL通过集成商统一组织，选择满足客户需求的合作团队（包括分包商），并利用整个团队来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。它不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整体物流过程提出策划方案，并通过电子商务将这一过程集成。  

2.2 第四方物流偏重于供应链方案的集成、再造和变革  
管理顾问传统上集中于供应链解决方案的战略目标——再造与变革。这些供应链方案通过技术的运用调整来支持战略的需要。而3PL（第三方物流供应商）着重于运作问题——实施与执行。4PL方案平衡管理咨询公司和3PL供应商的结合能力。更重要的是，通过平衡顾问、技术供应商和第三方物流提供商的能力，来对领先的、客户化的、一致的技术计划进行设计、执行与管理，以保证满足4PL客户的需要。  

图一                    4PL供应链解决方案  

管理                              供应链  

咨询再造    同步与协作  

销售与     供应链  

作业计划    技术  

4PL    变革    制造战略  采购战略  产品开发  

运输管理  分销管理  库存管理  顾客支持                3PL  
    实施    系统集成  组织变革  业务流程重组  作业转交  
制  造    采购   行政管理   需求预测  网络管理  
    执行    分销     运输   供应链信息技术   顾客支持   库存管理  



处于4PL方案顶层的是再造（图2）。在供应链绩效上取得真正提高的最佳途径，不是通过贯穿供应链成员的对供应链计划与执行活动的同步，就是通过相互独立的供应链成员之间的强化协作。再造平衡了传统的供应链管理咨询技能，使企业战略与供应链战略结合起来，同时，对企业内部及企业参与的供应链作业进行整合优化的技术，对再造也起到促进作用。  

4PL方案的接下一层是变革。变革的重点是改进特定的供应链职能．包括销售与作业计划、分销管理、采购战略和顾客支持。这一阶段的供应链技术成为方案成功的关键。领先精良的技术与战咯思想、流程再设计、组织变革管理之间进行了平衡，并通过行业最佳的方案，改进整合了这些供应链活动与流程。  

第三层是实施。委托给4PL的包括业务流程重组，对贯穿于客户组织和服务提供商中的技术的系统集成，以及作业向4PL团队的转交。在组织变革中应认识到“人”的因素是向4PL协议转换成功的关键。目的是避免在设计合理的战略与业务流程中出现的所有过于低劣的、无效的执行．否则对方案的效果与目标的实现造成影响。  

第四层即最后一层是执行。4PL提供商承担多种供应链职能与流程的作业责任。范围彻底超越了传统的第三方运输管理和仓库作业，包括：制造、采购、供应链信息技术、需求预测、网络管理、顾客服务管理、库存管理和行政管理。当组织能够把其一系列的供应链活动外包给4PL时，4PL方案将更可能成为供应链运转或管理的重要途径之一。  

2.3 第四方物流和传统的以供应链外包为主的第三方物流的区别  
传统上，企业试图通过大量实际可靠的方法，如库存的增加、运输的便捷、兼营服务代理和利用第三方服务供应商，满足服务需求的增长。虽然这些方法在过去取得成功，但在当今的市场，企业需要提供包括电子采购、订单处理能力、供应链充分的可见性、虚拟库存管理以及必不可少的集成技术在内的得到根本性提高的服务水乎。为实现并开发这些技术去满足新的期望所必需的投资，使大多数企业在制定重要的资本投资前，在保证提供所需服务的情况下，对其可能的选择考虑清楚。作为一项潜在的选择，许多企业向传统的第三方外包。但一些企业发现第三方服务供应商缺乏满足他们所需的综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力。为改变这种状况，一些第三方服务提供商采取步骤，通过与出众的服务供应商联合，逐步提高他们的技术。其中的最佳形式是和领先的咨询公司、技术供应商的联盟。  

第四方物流和传统的以供应链外包为主的第三方物流的显著区别在于：第四方物流具有独特的能力用多种手段增加股东利益。第四方物流提供商对协议履行质量负首要贸任。作为与客户接触的集中点，第四方物流对供应链绩效的责任重大。困扰传统外包协议的是，无法超越短暂的运作成本降低和资产转移来获益。4PL具有影响整个供应链的能力，通过供应链一体化的思想，改善了影响股东利益的四个关键方面，包括收入增加、运作成本降成、营运资金减少和固定资产削减。  

通过提高生产率、产品可得性及顾客服务的改善实现收入增加，先进技术的应用对这些都有促进作用。实践证明，顾客服务衡量标准，如缺货率与装运完成率能比过去改进一倍以上。第四方物流具有影响整个供应链的能力，通过供应链一体化的思想，改善了影响股东利益的四个关键方面。通过运作效率提高、方法改进和采购节约，可以削减15％的运作成本。节约的实现来自规模经济和供应链职能的完全外包——而不是部分外包。由于流程一体化、计划改进和供应链活动的执行，使贯穿于供应链成员中的供应链信息流、技术和活动做到同步，带来运作成本的降低和更低的销售成本。此外，供应链技术的运用成本通过众多的第四方物流客户进行分摊。通过存货下降和“订单到现金”的周期时间缩短，营运资金有可能减少30％。在整个通路中管理订货与运送存货单元(SKU)的技术的应用将使所需的存货降至最低，商品运转速度加快而缩短周转时间。  

2.4 第四方物流相对于第三方物流具有比较优势  
从前面的比较我们可以看出，4PL是以信息化为手段为企业提供物流服务的，做的是物流管理，而不是3PL的物流业务，但它又不是物流软件开发企业。4PL克服了3PL在服务能力以及利益共享方面的不足，可以对供应链中的各种需求做出更有效的反应，并通过充分利用内协与外协各自的优势为客户提供利益最大化的服务。  

具体地说，较之于3PL，4PL的优势主要体现于下列几方面：  

2.4.1        4PL能为客户“提供最接近要求的最完美的服务”。  
4PL的发展方案联结了3PL、技术服务和业务管理等，它可以不受约束地去寻找每个领域的“行业最佳”提供商，把这些不同的物流服务整合，以形成最优方案。而3PL要么独自，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。  

2.4.2        能集中所有的资源为客户完善地解决问题  
4PL提供的是一个综合性的供应链解决方案，能集中所有的资源为客户完善地解决问题。4PL依靠业内最优秀的3PL供货商，技术供货商，管理咨询顾问和其它增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。这是任何一家公司所不能单独提供的。它打破了行业和部门垄断，积极发展多式联运，培育多种运输手段，可对现有资源进行有效整合和重新配置，从而为客户提供“跨功能的作业一体化和广阔的运作自治空间”。而3PL虽然解决了企业物流某些方面的问题，如节约了物流成本，提高了物流效率，但是3PL的力量显然不足以整合社会的所有的物流资源，解决当今的物流樽颈。虽然在某个和几个企业看来，物流运作是高效率的，但从整个地区、国家来说，3PL企业各自为政，这种加和的结果不一定高效率，甚至是低效率的。因此，3PL从解决一定范围内企业物流应该说是有效的，但是解决经济发展中物流樽颈以及电子商务中新物流樽颈是远远不够的。  

2.4.3        为整合不同物流企业资源的信息应用平台提供了可能性  
利用自身的资本规模、管理经验和资源优势，4PL为打造一个规范、统一、整合了不同物流企业资源的信息应用平台提供了可能性。充分调用这个平台，企业就能够实现创新的配送路径优化机制、环球追踪系统（GTS）和全球供应链管理。4PL透过这一平台，便能为各方企业改善物流管理程序，并为客户提供主动的事件管理。并且该平台能无缝结合所有地方不同交通模式的运作，令客户能透过每一步骤就能管理所有事宜。而该平台的建立，无疑需要巨大的资本、资源、技术和管理投入，而3PL无论从哪一方面来说，都不足以成为该平台“领导者”的角色。  

4PL充分重视物流信息系统的建设，如条形码技术、全球卫星定位系统（GPS）、物流采购管理（MRP）和企业资源管理（ERP）等物流管理软件，并对其实施无缝链接和有效整合，以充分满足客户日益增长的信息化需求。在今天，越来越多的客户需要得到包括电子采购、订单处理能力、充分的供应链可见性、虚拟库存管理及必不可少的集成技术在内的、实质性增加的服务水平。物流业的发展需要技术专家和管理咨询专家的推动，而3PL恰恰缺乏高技术、高素质的人才队伍支撑，因此也就缺乏对整个供应链进行运作的战略专长和真正整合供应链流程的相关技术。  

2.5 服务的内容更多，覆盖的地区更广  
 “4PL”同“3PL”相比，其服务的内容更多，覆盖的地区更广，对从事货运物流服务的公司要求更高，要求它们必须开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。“4PL”最大的优越性，是它能保证产品得以“更快、更好、更廉”地送到需求者手中。当今经济形式下，货主／托运人越来越追求供应链的全球一体化以适应跨国经营的需要，跨国公司由于要集中精力于其核心业务因而必须更多地依赖于物流外包。基于此理，它们不只是在操作层面上进行外协，而且在战略层面上也需要借助外界的力量，昼夜期间都能得到“更快、更好、更廉”的物流服务。这其中就包括运输一体化、供应链再造功能，依据客户的要求，及时改变或调整战略战术，使各个环节的计划和运作协调一致，使其经常处于高效率地运作。  

总而言之，4PL通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。它关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足不同客户的独特需求。突破了单纯发展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、实时运作，实现最大范围的资源整合。第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术，而第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。为客户供应链中的每一环节创造价值，包括增加营业额、降低营运成本、流动资本及固定资本。营业额可因为加强产品的品质与效益及改善客户服务而增加；营运成本可因为提升营运效率、加强作业流程、节省采购支出而降低；流动资本可因为降低库存及降低从接到订单到收取货款的循环时间而降低；固定资本则可因为资本资产的转移及增加资产的利用而获得降低。