2008:医药物流企业突围
2008-4-20 23:50:00 来源：汪永平 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
随着医药商品市场化、产业规模化、以及分工专业化程度的提高，药品的特殊性在一定程度上弱化了，其商品共性被扩大。在此基础上物流与医药的相互结合衍生出一个崭新的行业——医药物流产业。
随着市场竞争的不断深化和加剧，企业建立竞争优势的关键，已由节约原材料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”，转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。产品购进渠道和市场分销渠道是医药物流的存在的基石，也是其赢利创效的原始本钱。
人们对医药物流仍然存在一些误区。典型的代表就有三种：一是医药物流就是医药经营企业。这种观念认为，所谓的医药物流就是医药经营即医药流通企业，说白了就是我国目前医药流通领域的医药商业企业。因为他们认为医药商业企业处于供应链的下游，是医药营销渠道中占主导地位的成员，承担了药品分销流转的主要任务，因此他们就是物流的执行者。二是医药物流就是药品配送。这种观念以偏概全地认为建几个仓库配备几十辆货运卡车就叫物流，医药物流工作就是药品的配送工作。其实，配送和运输只是医药物流的一个具体环节而已。除此之外医药物流还包括药品供销配运环节中的验收、存储、分拣等一系列环节。第三种观念认为医药物流就是要配备进口的设备、先进的系统。因此一些医药企业不顾实际，能用低廉的人工完成的分拣，却偏偏要用花巨大代价引进先进物流分拣设备，这种行为正好违背了发展物流降低成本的最终目。
其实医药物流的核心应该是，依托一定的物流设备、信息技术和进销存管理系统有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少流通成本，提高服务水平和资金使用效益，实现的自动化、信息化和效益化。
过去，我国一直限制外资进入国内医药流通领域，医药流通企业普遍缺乏与外资企业竞争的能力和准备。在资本规模、经营方式、管理水平、营销经验等方面都无法与跨国大公司相比，入世后随着国外医药商业企业的大举进入，我国医药流通企业直接面对拥有雄厚资金实力、先进营销策略和成熟管理体制的国外企业的竞争，医药流通开放对医药物流将产生重大的影响。随着跨国医药商业企业的进入，市场格局将发生根本性改变，对于众多的医药商业企业，将意味着优胜劣汰。只有扩大物流配送功能，才能争取更多的上下游客户，才能使整个供应链的管理趋于协调、有效。
相比之下，物流费用居高不下已成为我国医药商业的桎梏。从根本上来说，医药物流热还是缘于它对零售连锁企业、代理配送企业发展的滞后性。医药流通业在大力推进代理配送制、零售连锁制的过程中，现代物流已成为其中的瓶颈。日益严峻的生存状况才是迫使商业企业不得不另谋生路的真正原因。外资分销商“入侵”首先抢的是跨国公司的产品。这意味着进口产品、合资产品甚至包括国有大企业的产品都会被这些企业抢走。作为分销商，如果没有货源，意味着只有死亡。在两面夹击之下，商业企业只有铤而走险，试身现代物流。
我国医药工业经过近几十年发展，年平均增长率为17．5％，发展速度快于全球平均水平，也高于全国工业平均增长速度4．4个百分点。据业内预测，随着我国经济的快速发展，人民生活水平的提高，基本医疗保险制度的实行，以及药品分类管理的推行，人们对医药的需求将不断增加，医药零售业和医药物流业必将得到快速发展。预计到2020年将超过美国成为世界第一大医药市场。我国的药价虚高根本原因在于中间环节过多，引入现代物流将会快速、高效、价廉地打造出丰厚的“第三方利润”。从一些已建成使用的物流中心的运营状况就不难看出物流的获利空间。
医药物流业的发展与一个国家的医药经济总量成正比，与一个国家的医药发展水平成正比。医药物流的发展首先决定于医药物流的需求。目前国内商业的费用率偏高，零售费用率占销售额的20％左右，批发在7％—8％，原因除了中间环节过多导致销售费用较高外，物流的规模小、专业化程度低也是主要因素。物流费用已占批发销售额的4％左右，销售费用和物流费用在大多数情况下未分开核算，使企业管理层对物流费用这个“漏斗”不够重视。建立配送中心是解决这一问题的根本举措，有利于资源整合，规模经营，并可使质量的监控更加有力。
中国医药物流业的发展从表象的组织结构到深度的企业运作，从整体经营的固定模式到细微管理的差异策略，都是一个急迫的升级换代、涅槃重生过程。在这个过程中必须杜绝投机和赶潮心理，避免造成一窝风的盲目投资和重复建设，同时又不能小富即安、裹足不前，从而丧失行业发展的历史性契机。
医药现代物流具有社会化、系统化、网络化的特点，对物流功能、要素进行整合是发展医药现代物流的关键问题。要用资产重组、管理重组、技术重组等各种方式形成联合，向集约化协同发展，新组成的医药物流企业要充分发挥互联网的优势，及时准确地掌握物流动态信息，协调物流网点，构筑起全国一体化的物流网络，最大限度地节省时间和费用，以赢得竞争优势，为供应商提供优质的服务。
我国医药物流业是在国内医药生产与市场体制改革逐步深化的过程中迅速发展起来的朝阳产业。医药批发企业处于生产企业和零售企业之间，发挥着中间商的“商品传递”作用。医药批发企业物流的主要特征表现在其提供的物流服务必须能够满足上、下游客户的需求，并可以调节两者之间的供需矛盾。一方面，下游的零售企业需要批发企业向其提供小批量、多批次、多品种的商品物流；另一方面，上游的生产企业希望的却是大批量的商品物流，因此物流起到了“蓄水池”和“调节器”的作用。
医药现代物流的重点是将供应商、物流中心、终端销售网络，进行合理的分工、整合，供应商重点抓产品的研发、生产和终端消费者的服务，物流中心重点抓上游供应商、下游客户的服务，通过物流进行规模化配送，把物流效率提高从而降低流通成本；终端销售网络重点抓好药品的销售，提供专业的健康咨询服务。
按照一般的规律，每天的出货量在５００万元以上就需要一个大型的医药物流中心。现在已有医药物流平台把眼光放在提供给更多的用户上，区域性的物流平台都是自己建自己用，但将来必然的发展趋势是把自己的平台变成公共性的平台，尽可能地提供给更多的企业使用。
医药物流投资热风起是企业提高竞争力、降费增效，扩大物流配送功能，推动医药流通代理配送制、零售连锁制，争取更多的上下游客户，实现整个供应链协调管理的需要。
现代化的物流配送网络是中国药企可以与外企同台竞技的法宝。随着医药分销领域的对外开放，外资医药企业纷纷在中国“抢滩登陆”。外企在资金、管理、技术、研发及品种结构上具有比较优势，惟一薄弱的环节就是分销及物流配送网络。
一、国际医药物流发展状况
从国际市场上看，药业是世界贸易增长最快的产业之一。据统计，美国医药商业市场经过自由竞争，目前已经形成了高度集中的产业格局。医药分销的前三位即占到整个医药市场的95%以上，麦卡森公司（McKesson）和卡迪诺健康有限公司（Cardinal Health）即是排名第一和第二的公司，分别占据全美市场30%以上，排进世界财富50强。其中McKesson公司一年销售额就达368亿美元；日本最大的75家药品批发企业也占了业务量的95%以上。诸如美国、日本、德国等西方资本主义发达国家，医药物流已处于相对垄断地位，可以说产业垄断化、企业寡头化、经营规模化是国际医药物流产业的总体特点和发展趋势。
二、我国医药物流产业现状解读
1、多、小、散、弱
目前我国医药企业采用的基本上是分散型物流体系，在运作上主要依靠人力。有调查报告显示：我国平均每个配送中心能够支撑的消费额只是美国的１１．７５％；配送中心内每平方米能够支持的销售额，我国只是美国的４０％；平均每个配送中心能够支持的ＳＫＵ品种规格，我国也只是美国的２４％；而平均处理每单订单的运作成本，我国却是美国的２．７８倍。
我国医药物流业是在国内医药生产与市场体制改革逐步深化的过程中迅速发展起来的朝阳产业，据行业统计，目前全国药品批发企业1.65万家，零售企业近14万家，全国零售药店总数12万家、药品生产企业6300多家。2003年我国医药年销售额2200多亿元，我国医药工业生产总值为3600多亿元，占我国GDP的 3.2%左右，医药商业平均每年以18%的比率增长。但与发达国家同类企业相比，我国药品流通企业规模普遍较小，年销售额超过2000万元的只有800余家，销售额最大的中国医药集团、上海医药股份公司、九州通集团有限公司也分别仅占医药市场销售总额的3%～5%左右。
2、投资过热
医药物流建设从一般传统型向大型化、现代化方式发展。医药物流建设不再是从前简单地租借或自建仓库，追求短、平、快的投机操作，越来越多的物流建设项目规模巨大。 全国各地企业投资医药物流中心的热情很高，申报的项目少则投资数千万元，多则高达十几亿元，将医药物流的盘子越做越大，尤其在北京、成都、上海、广州、武汉等地更是“虚火过望，高烧不退”，都在建设国际水准的医药物流配送中心：北京医药股份与西门子德马泰克合作共投资9000万元；长春市医药物流中心总投资1.2亿元；桐君阁的西部医药有限公司一期投资1.5亿元；江西南华医药有限公司总投资2.21亿元；湖南医药物流园总投资3.6亿元；成都五块石药品配送中心均为企业投资修建、总投资7亿元；内蒙古国家西部开发项目，占地1500亩的“北方药都”总投资10亿元人民币；海南知名企业集团三叶与海南银森实业、天津浩地集团和香港满京华投资公司兴建的包括GSP医药物流商城在内的“三叶数码城”已被列为海口市政府的重点建设工程，共同斥资13亿元巨资兴建。成都医药物流中心是西部地区已建成投入使用的规模最大的医药物流中心区，占地1000多亩，总投资近10亿元人民币，入驻的企业包括百信集团、和平药业、西部医药、天乐药业等大型医药集团；国家相关部门大力支持医药物流的建设，国家经贸委和国家计委先后批准授额国债贴息医药物流项目11个。广州医药有限公司正在与西门子合作兴建药品、器化、零售三个物流中心；武汉同济堂药业有限公司准备沿京广线、长江、沿海建立7至8家零售药店的物流配送中心；上海国大药房连锁公司和浙江绍兴县浙江亚太集团共同投资组建浙江国大医药物流有限公司，建成后有望成为华东地区最大的医药物流中心。
3、重复建设
一个地区一个省就有几十家医药物流中心的并不少见。这主要是由于以下三个方面的原因造成的：第一，是受投资者“小而全”的经营思路的影响，认为自己就要拥有独立的物流体系，从而不愿与其他企业进行联合重组，这也是导致重复建设的主要原因；第二，某些地方政府片面理解国家相关政策，将物流企业的数量当作官员的政绩工程；最后，还有一些投资者以建设物流中心的名义批得土地，而其最终目的却是在炒作地皮。
低水平的重复建设是一种不利于整个行业的发展市场分割行为。医药物流企业如果规模过小，很难适应我国医药行业“大市场、大流通、大循环”的要求，边际分摊成本就难以下降，也就不可能实现规模效益；过多，需求的有限会导致无“物”可“流”，资源闲置，设备利用不足，以及行业内的恶性价格竞争。据资料显示，由于有效需求不足，我国物流中心平均空置率高达60%。
一个医药商业流通企业年收入按照50亿元利润率按照0.8％计算，每年利润约4000万元左右，１亿元以上的医药物流投资项目的本金至少需要3年才能回收。何况又有多少家能够做到年销售额超过50亿元呢？难怪中医药商业协会副会长赵博文有这样的担心：“医药流通早已经进入微利时代，巨额投资导致的后果将可能使企业血本无归”。两年前在武汉投资落成的号称“华中最大”的一家医药物流中心的无疾而终便是最有力的明证。
4、各自为政
与重复建设不同，医药物流行业中的各自为政主要表现在，制药企业、医药批发企业以及医药零售企业都在投资建设自己的物流中心，各物流中心分别由厂商、批发商或零售商管理，他们各自有各自的作业流程、分类标准和管理办法。这些不同使得上中下游企业很难在物流上形成成功的对接。他们都以自己为中心，以自己为准绳，不利于整个医药物流行业的规范管理和持续发展。
按照供应链管理原理，生产商、批发商和零售商应该在信息技术支撑下建立战略合作关系。实现物流过程中的信息的交换、标准的统一、流程的衔接和管理的同步。这样才有利于提高效率、降低成本，推动整个医药物流行业的协调发展。
三、医药物流企业面临的威胁
1、医药国企介入的威胁
2004年初，北京医药股份有限公司12，000平方米现代化物流中心已经投入运营，据悉，北药股份下一步将依托现代医药物流配送中心，构建电子商务平台，开展第三方物流和委托配送业务，实现服务增值。而在华南地区，广州医药有限公司黄金围大型现代（药品）物流中心俨然已经成为半个南中国的“黄金眼”。“华南最大药品物流中心”的强势地位使其在投入使用后不仅有效提高了广州市的药品配送能力，而且大大推动了华南药品市场现代物流业的发展。华东的上药集团，目前已形成了一个立足上海、覆盖华东、辐射全国的药品分销体系，营销网络主要占据高端市场（二级、三级医院），并成为35家跨国公司在中国的总代理和国际医药批发商联合会（IPWA）的惟一中国会员。上药桃浦医药物流中心将成为中国规模最大、具有国际先进水平的医药物流基地，为保持该集团在国内分销、物流领域的强势地位增加了一个有力的筹码。
与此同时，作为国家队典型代表的国药集团物流中心项目也即将投入运营。国药物流目前已经建立了分别以上海、广州、天津、北京、沈阳、成都为中心的区域物流中心，下辖各城市配送中心和驳运中心，既可实现客户产品在几大区域就近存储，以及各区域物流中心之间的转仓，又可以快速有效地实现客户产品到医院、药房等终端客户的配送。
2、民营医药企业的威胁
在“国家队”雄起的同时，以九州通为代表的民营力量也在以其机智灵活的策略抢食医药物流蛋糕。从九省通衢之地起家的湖北九州通近年来迅速崛起，4年的发展历程里，年销售额从8亿元、18亿元到35亿元、60亿元，再到今年几近达标的80亿元，简单的数字中透出民营企业蓬勃的生命力。为了实现低价销售，九州通大刀阔斧采用现款进货、批量采购、推行大区总代理制等做法，以独家经营的形式赢得了供货商的全盘支持，同时也对国有医药流通企业传统经营方式和经营理念进行了一次彻底的“颠覆”。在日前召开的2005年中国医药分销变革与管理高峰论坛上，湖北九州通集团董事局副主席刘树林透露了九州通下一步发展计划：经营品种逾2万个，实现销售收入300亿元，占据中国医药商业10%以上市场份额，目标是打造医药流通领域的“航母”。
3、医药外资企业的威胁
以永裕新兴医药公司为代表的合资企业、近来风头日盛的行业外资本高盛集团、制药企业如太极集团等对医药物流领域的介入、新型物流业态如北京悦康源通（只负责仓储、货运）等，也是医药物流领域中不可小觑的新生力量。由此可以预见，中国医药物流领域日后难免会有一番分疆裂土的鏖战。
很难说哪种类型物流企业一定会在未来竞争中赢得胜利，关键要看每种物流企业如何克服自身的弱点。像永裕新兴这样的外资企业，其优点是背后有一个庞大的集团，可以给予企业更多的支持，但它也有明显的弱点：无论拥有多少中国员工，都很难建立起像中国本土企业那样的网络。国有企业和民营企业同样都存在弱点，比如国有企业要面对体制问题、包袱问题、运行效率问题等，而民营企业需要解决资金问题，因为他们很难获得银行贷款。
资企业并不可怕，一般分析认为，外资企业在中国经历了３个阶段：第一阶段是要求独资，不要中方参与其中，但他们发现这样很难把握中国市场，于是与中方合资，进入第二阶段，然而效果仍不够理想，便采用与中方合作但必须控股的方式，这就发展到了第三阶段。为什么会出现这种现象？因为外资企业发现，单凭自己的力量在中国建网很难。国有企业和民营企业的发展关键是看中国医疗体制改革的进程。中国有８０％的药品是通过医院销售，其中又有８０％的药品是在与传统国有商业企业有极深渊源的三甲医院中使用。如果不实现“医药分业”，国有商业企业肯定是占据医药销售的主要市场，但一旦国家推行“医药分业”，以服务和价格见长的民营企业可能会到达这上游地带。
四、我国医药物流企业创新突围方向
（一）创新突围四大原则：
1、防止跟风冒进
虽然医药物流在我国有着巨大的发展前景，相关政策也给予了扶持，但企业在进行或投资医药物流建设时，仍必须深入学习和调研，充分考虑进入时机、市场需求、投资回报的方方面面，防止盲目跟风一哄而起的冒进行为，杜绝投资过热现象。做到投资一家，成功一家；建设一家，巩固一家。
2、讲究先进合适
最先进的不一定是最合适的，只有最合适的才是最有效的。在建设医药物流过程中，不是投资越大越好，也不是设备越先进自动化程度越高越好。要尽可能多地利用现有的仓储运输条件和业务网络进行改组改造。在引进高精尖的设备技术时，还要考虑它在启动成本、人员素质、作业环境等方面的要求，以及它的使用频率。因为先进并不等于效率，服务和管理的完善才是关键。
3、接受联合重组
医药物流的建设是一个社会化系统工程，每个企业都去搞一个物流中心完全没有必要。医药物流的发展方向是专业化、产业化、规模化。大企业或成功的先行者要主动对中小型企业进行业务指导，有可能的话使之发展自己的配送中心；中小型企业也要转变观念，联大靠强，通过改造做一个有效益的区域性的配送中心。通过重组联合，在医药物流领域形成一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型医药物流公司。
4、实现环节衔接
首先，实现一、二级物流中心的内部衔接。将一、二级物流中心的内部局域信息网络进行有效对接，随时查看所有经营品种的库存和销售流向等情况，以便对库存的品种进行及时调整，以利于“物”的科学“流”动。其次，实现分销商与物流中心的衔接。通过授权，分销商能够通过数据信息商务网络及时查看物流中心的品种结构（品规、产地、价格等）和库存数量，直接在自己的办公地点通过上网进入配送中心的信息系统，进行电子定单采购、电话采购或传真采购。同时，物流中心也能够随时查看分销商所采购产品的销售情况，以便及时了解市场动态。第三，实现物流中心与供应商的衔接。根据授权，供应商可以在互联网上对自己的品种的销售情况进行查询或了解同类品种的相关销售信息。而物流中心除了能够通过信息系统自动向供应商一对一地发送补货计划之外，还可以及时知晓供应商所推出的新品种的信息，以便在第一时间内引进新品种。
（二）创新突围方向
1、科学定位
目前存在的渠道主要有：
药品生产企业→药品零售企业→消费者
药品生产企业→药品批发企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）
药品生产企业→药品零售连锁企业→药品连锁企业门店→消费者
药品生产企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）
其中存在的问题是： 从商流的角度看，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用。从物流角度分析，这就是导致我国医药商业流通费用过高的根本原因。因此，医药流通业改革首先须进行流通模式的转变。
要想建立一种理想的物流模式，关键的一个环节是——物流配送环节。从医药流通企业的角度讲，需要解决的问题是：医药物流配送的功能应该由谁来承担更有效？由谁来建设物流配送中心更合理？我们有以下几种选择：医药生产企业自办物流，自建物流配送中心；零售连锁企业自建配送中心，承担本企业内部的物流配送功能；医药批发企业作为第三方物流服务提供商，建设物流配送中心；医药生产企业、批发企业、零售企业共同合建物流配送中心。
从物流的角度分析，理想的医药流通模式应是：药厂→物流配送中心→零售终端。其中，物流配送中心起着连接上、下游企业的作用，产品从生产出厂经过物流配送网络直接到达销售终端，商流即产品的所有权在物流配送环节可不发生转移，这样，就改变了过去流通环节过多的状况，为流通业降费增效提供了有利的条件。
医药物流业在不断壮大，但是同时医药物流企业缺乏市场定位、缺乏战略规划的现象普遍存在。把本行做精做细，才能做大做强。许多医药物流企业在发展中走了不少弯路，吃亏就吃在什么钱都想挣。经常弯腰捡钱，势必会影响达到目的地的时间和速度。我们必须学会放弃，先在物流业的各领域中把本业做扎实，仓储、供应链、加工配送、速递各自环节都做强了，大家就是一个强有力的联合体，就可以筑起竞争的铜墙铁壁。
医药物流企业实施科学定位，选择差异化战略在短期内可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升，从而导致服务价格的攀升。因此要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群。为此，医药物流企业必须重点考虑市场顾客需要与企业本身的独身优势。
医药物流企业所拥有的最重要资产就是它的顾客资源。顾客资源在激烈的市场竞争下变得越来越珍贵，获得顾客资源有赖于顾客满意，提高顾客的满意度并把满意度转变忠诚度，才有机会最终获取顾客的终身价值。
医药物流企业的顾客具有差异性，不同的顾客具有不同的需求、偏好和财务状况等，不同的顾客对物流服务的满意期望值也各不相同，即使是同一顾客在不同的状况下需求也不同。医药物流企业差异化战略在这里表现为，通过提供服务的差异化来使具有不同要求的顾客感到满意。例如，有的物流企业是以提供快速运输服务（如飞机）为专长，以小批量多频次快速运输，满足对商品时效具有特殊关注的客户；有的物流企业以专门提供低成本运输服务为专长，以大批量少频次的低成本运送，来满足某些对运输成本比较关注的客户；同样，有些物流企业可专业提供冷藏运输服务，或类似的特殊要求运输服务；还有的以专门地区的物流网络为专长提供服务。差异化顾客的客观存在，成为物流企业差异化战略选择的外在依据。
科学定位，除了参考顾客的需要外，还应考察医药物流企业本身的服务能力。每一个物流企业都会有其独到的竞争优势与竞争资源，同样也不可避免地会有它的短处和限制。比如有的物流企业有硬件上的优势，有的物流企业有成熟完善的网络，有的有软件上的优势，还有的公司有大量的客户资源。物流企业要想充分发挥自己的优势就必须综合考虑企业的优势、核心竞争力、所处产业的生命周期、竞争对手的状况、技术实力、财务能力、管理能力和外部环境等因素，只有这样才能做到扬长避短、自我发展。如果大家都不顾自身条件的优势与限制，都盲目地以所谓迎合顾客需求提供各色服务，其结果必然是力量吨散，服务质量下降，企业优势难以显现，会在竞争中被淘汰。物流企业能力上的差异化是实施差异化战略的内在依据，它决定了企业差异化的方向、范围与程度。
2、规模制胜
现在，我国医药流通行业还存在着企业数量多、规模小、经营效益低、资金不足等诸多问题，迫切需要通过重组合并，形成一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型医药流通集团公司，而物流中心的建设则宜采取共同组建的方法。
医药流通批发商、医药生产企业与医院药房或连锁药店等医药企业与企业之间，应结成紧密的战略伙伴关系，形成经营战略联盟，这样可以减少医药流通渠道磨擦内耗，提高渠道运作效率。医药流通企业通过与医药生产企业医院药房及药店的一体化联盟，把医药的流通、生产和销售当作一个整体来考虑，既提高医药流通企业合理化发展，又可以实现整个医药行业信息、资源整合，加快医药行业的发展。
从目前国际医药物流市场的结构现状看，寡头垄断是市场结构的基本形态，在国际市场上占有较大市场份额的都是大型企业。尽管在结构调整方面取得了一定的成绩，但我国现有医药流通企业在流通组织规模化、营销地区全国化、流通技术和设备科学化、经营行为规范化等方面，同欧美发达国家相比差距很大，所以出路之一就是必须发挥超大规模物流企业，才会具备与世界巨头抗衡的能量。另外我们也应该认识到，多数医药流通商业企业缺乏市场开发和市场服务能力，这阻碍了医药流通企业向规模化、集约化方向发展。
医药物流业是一种规模经济和范围经济明显的行业，其规模表现在业务网络足够大。根据网络经济性的原理，每增加一个节点，业务渠道将增加一个原有节点数，因而理论上运输空载率将大大降低，资源利用率增加。同时，在信息共享、基础设施共用等方面都会因规模的扩大而提高。
业务网络包括两个方面，一个是地域上的业务网络，一个是物流环节上的业务网络，可以称之为物流的二维网络。所谓业务网络是物流企业的功能网络，是指一个第三方物流企业要具备满足客户需求的各种业务功能，如储运、增值服务、海运空运陆运各环节的报关代理、代理采购、金融保险、售后服务、返程物流等。理论上说，在地域和环节上全部覆盖最能节约成本，因为内部化后将会减少交易成本。但是任何企业都不是全能的，都有自己的优势和劣势领域，贸然进入不擅长的领域不仅可能得不到预期的收益，还可能降低自己的核心竞争力。因此，对业务网络布局，不仅在地域上要有所选择（即不可能在全国各地到处布点，只有在业务集中的地方“组织业务”网络），还要对物流环节的进入有充分的准备，只有进入到自己熟悉和可驾御的环节领域，才有可能成为这个环节或领域的强势企业。
3、整合突围
中国有城市３００多个，小城镇２万多个，同时有医院１．７万家，社区服务中心１万余家，医生１８７万人。因此，任何物流企业都不能覆盖全部的市场，医药企业之间的整合就具备了客观条件。
首先，可以将销售渠道的各个参与者厂商、批发商、零售商和消费者结合起来，实行一体化管理；其次可以通过市场来形成一批跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型医药商业集团公司。
生产与流通企业之间的整合。医药生产企业与流通企业之间整合，可以及时准确地掌握物流动态信息，协调物流网点，构筑起一体化的物流网络，最大限度地节省时间和费用，以赢得竞争优势。
流通企业的资源整合。医药流通企业之间或与医药零售企业等共同组建大型医药物流中心，按照生产、批发、零售实施一体化管理，可提高物流资源管理效率。这些物流中心的业务范围主要包括对医药商品的在库管理、周转、分拣以及配送等。
区域性物流整合。目前我国的区域性物流平台大都为自建自用，将来必然的发展趋势是把自己的平台变成公共性的平台，以实现效率和效益双丰收。
4、信息保障
现代网络通讯技术的运用能为医药物流效率质的提升提供一个新的平合。信息的传递在医药物流流程中起着重要作用，使用条形码（ＢＣ）、电子扫描（ＥＳ）、电子数据交换（ＥＤＩ）等技术能使信息流动快速准确。
物流信息网络加强了用户与供货方、供货方与供货方之间的信息联系，它在为生产企业提供产品及客户服务需求信息的同时，也为医药商业企业及时反馈市场动态，以达到改进产品质量，提高服务水平，适应市场需求的目的。
然而，缺乏信息技术的支撑已成为医药物流改革的“软肋”，尽快实现医药行业特别是医药商业的物流信息化已成为必须解决的重要问题。正如专家所言，现代物流如果没有现代信息技术的支持，与原有的功能单一的“大仓库”并无区别。
现代医药物流的发展必须以信息化建设为支撑，引导企业发展先进的信息技术；加强条形码、GSP的管理和电子数据交换、管理信息系统以及射频技术、企业资源计划、全球定位系统和供应链管理等物流技术在医药现代物流企业中的应用，从而全面提高企业的信息化管理水平。
信息化是现代医药物流的基础，为此需要政府大力支持，加快网络化、信息化建设的进程。在发达国家，网络建设已很完善，支撑物流的信息系统也非常广泛，主要有利用卫星的全球定位系统CPS，电子数据交换系统EDI，自动连续补货系统CRP，电子订货系统EOS，销售时点实时控制系统POS，高速道路交通系统ITS，寻车寻货系统KIT，资金快速支付系统EFI以及实现信息快速输入的条形码技术和网上交易的电子商务技术等。
5、第三方医药物流
就目前我国的物流市场来看，尽管第三方医药物流的市场渗透还处于一个较低水平，但随着大量资金开始活跃在医药物流领域里，提供专业物流服务的第三方物流必然成为一个新的经济增长点，这是因为它帮助客户获得诸如利润、价格、供应速度、服务、信息的准确性，以及它在新技术采用上的潜在优势。
随着我国物流市场的不断扩张和物流日益成为企业的第三方利润源泉，越来越多的企业开始关注自身的物流成本和利润。与此同时，一种独立于生产和销售企业的专业组织形式已经形成，它就是第三方物流。
用户自办物流时分别采购，由于批量小，因此价格没有多少优惠。第三方物流采购由于集零为整批量大，因此价格上享受一定的优惠，使商品售价降低，增加市场竞争力，不仅使消费者满意，也使企业获得可观的利润。同时降低用户管理费用。由于第三方物流集中采购后，避免了用户采购人员难于管理，以及回扣等不良问题的发生，降低用户管理费用５０％左右。而且由于第三方物流与供应商建立了稳定供应关系，能够保证产品质量，杜绝假冒伪劣产品的发生。
运杂费用占整个物流费用的５０％至７０％，节约运杂费用对节约物流费用具有十分重要意义。用户自办物流时，由于运量小，向一个流向不容易凑够一个整车，因此用铁路运输时只好发零担，零担待运期长，运杂费用高。而且由于品种单一，如果是运输重量产品，车皮标重利用率达到了，但容积利用低；如果是轻抛产品，容积利用率达到了，但标重利用率达不到标准，浪费了运力。如果是卡车运输，由于运量小车箱装不满，而且不容易揽到回头货，因此运输力量利用率低，运杂费用高，使产品减少竞争力。第三方物流由于为众多的生产厂家和销售企业服务，因此运量大，而且轻重商品均有，无论用铁路或用公路运输，均可按一个流向合装整车，而且实行轻重配装，提高车皮标重利用率和容积利用率，同时根据计划和信息技术，汽车可以安排回头货。通过上述一系列措施，加快了产品流通速度，节约了运杂费用，仅铁路合装整车运输每吨产品可节约运杂费约在６０％至８０％之间。
企业考虑把物流业务运作外包给第三方物流的一大驱动力就是降低成本。因为企业可以将物流业务外包给第三方物流公司，以支付服务费用的形式获得服务，而不需要自己内部维持运输设备、仓库等物流基础设施和人员来满足这些需求，从而可以使得公司的固定成本转化为可变成本，其影响对于业务量呈现季节性变化的公司更加明显。
由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方物流公司可以通过自身广泛的结点网络实施共同配送，或者可以从运输公司或者其他物流服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载不同客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。
企业利用第三方物流企业信息网络和结点网络，能够加快对顾客订货的反映能力，加快订单处理，缩短从订货到交货的时间，进行门对门运输，实现快速交付，提高顾客满意度。
第三方物流通过其先进的信息和通信技术可加强对在途货物的监控，及时发现、处理配送过程中的意外事故，保证订货及时、安全送达目的地，尽可能实现对顾客的承诺。产品的售后服务，送货上门，退货处理，废品回收等也可由第三方物流企业来完成，保证企业为顾客提供稳定、可靠的高水平服务。
第三方物流是客户的战略投资人，也是风险承担者。第三方物流公司追求的不是短期的经济效益，更确切地说它是以一种投资人的身份为客户服务，这是它身为战略同盟者的一个典型特点。
比如，为了适应客户的需要，第三方物流公司往往自行投资或合资为客户建造现代化的专用仓库、个性化的信息系统，以及特种运输设备等。这种投资少则数万元，多则几百万元、上千万元甚至上亿元，直接为客户节省了大量的建设费用，而这种投资的风险必然也由其自身承担。所以，第三方物流服务本身就是一种长期投资，这种投资的收益很大程度上取决于客户业务量的增长，这就形成了双方利益一体化的基础。同时，随着我国资本市场的发展，法人企业作为战略投资人已经成为一类重要的资本市场投资主体，在业务关系上的紧密性为第三方物流企业与客户在资本市场上的合作创造了难得的条件。可以预见，双方在股权、资本上的融合将更加紧密，第三方物流战略投资人的性质将更加明显。
与传统的运输服务相比，第三方物流公司的利润来源与客户的利益是一致的，而不是矛盾的，并不是一方多赚一分钱，另一方就少赚一分钱的传统交易方式。与运输企业相比，第三方物流服务的利润来源不是来自运费、仓储费用等直接收入，不是以客户的成本性支出为代价的，而是来源于与客户一起在物流领域创造的新价值，为客户节约的物流成本越多，利润率就越高，这与传统的经营方式有本质不同。
物流能力的强弱对企业的服务质量关系重大。例如，企业生产的原材料供应关系到企业的正常生产经营，在生产时如果因为物流问题使采购的材料不能如期到达，也许会迫使工厂停工，这样公司将面临不能如期交货而承担巨额违约金的风险，更重要的是会使企业自身信誉受损，销量减少，甚至失去合作良好的客户。
此外，由于第三方物流公司在信息网络以及配送节点上具有资源优势，这使得他们在提高顾客满意度上具有独到优势。他们可以利用强大便捷的信息网络来加大订单处理能力、缩短对客户需求的反应时间、进行直接到户的点对点配送，这些措施将缩短定货到送货的时间周期，实现商品的快速交付，从而提高顾客满意度。而且，设施先进的第三方物流提供商还具有对物流全程监控的能力，通过其先进的信息技术和通讯技术加强对在途货物的监控，及时发现、处理配送过程中的意外事故，保证定货及时、安全送达目的地，这有助于保证货主货物的安全，同时也能尽量实现企业对顾客的安全、准点送货承诺。
某些企业甚至可以将退货处理、废品回收等部分售后服务内容交由第三方物流来进行，进一步降低企业在此方面的流通成本。
与传统运输企业相比，第三方物流的服务范围不仅仅限于运输、仓储业务，它更加注重客户物流体系的整体运作效率与效益，供应链的管理与不断优化是它的核心服务内容，它的业务深深地触及到客户企业销售计划、库存管理、订货计划、生产计划等整个生产经营过程，远远超越了与客户一般意义上的买卖关系，而是紧密地结合成一体，形成了一种战略合作伙伴关系。
从长远看，第三方物流的服务领域还将进一步扩展，甚至会成为客户销售体系的一部分，它的生存与发展必将与客户企业的命运紧密地联系在一起。在西方的物流理论中非常强调“相互依赖”关系，也就是说一个企业的迅速发展光靠自身的资源、力量是远远不够的，必须寻找战略合作伙伴，通过同盟的力量获得竞争优势。而第三方物流扮演的就是这种同盟者的角色，与客户形成的是相互依赖的市场共生关系。
附录：
《挑战与抉择——医药营销突围》已由清华大学出版社出版发行，在当当网医药营销中排第三名，现出版社已经第二次印刷。敬请关注！
推荐一：中国医药营销精英必读书之一
——《挑战&抉择医药营销突围》推荐序
2005“两会”以后，国家监管部门对医药、食品广告空前关注，下发了一系列严格的限令！一石激起千层浪，中国医药保健行业一时议论四起，行业人士观点纷纭；热闹的医药保健板块在2005年迎来了炒作终结时代，下一步路该如何走？怎样面对新政下的医药广告、营销？是摆在所有医药保健板块职业经理人面前的一大难题……
中国医药保健品市场历来是本土营销黄埔军校，多少英雄豪杰折腰其中！南拳北腿，拳打脚踢，一时好不热闹！蒙派、北派、杂交营销、高举高打、体外循环……你方唱罢我登场！从某种意义来说，中国市场营销的进程，最大的推进者之一就是本土医药保健产业，医药保健品市场个中高手也基本都成为中国市场领军人物！
《挑战&抉择医药营销突围》的作者李野新先生是我多年的营销战友，我目睹李野新先生征战中国医药市场各大板块，他是国内难得的兼具理论高度和实战历练的职业高管，在中国医药市场浸淫了10几年之久；拿到本书书稿，我连夜一口气读完，掩卷感触良久！这本书实在是李先生心血之作，系统地阐述了中国医药市场行业、营销模式、企业管理、创新突破等全方位、各角度纵横捭阖集大成之作！
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深圳高度品牌营销咨询机构总经理
周涛
2006年11月19日
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营销，外显而虚,内藏其实，虚实作用，是企业的生命线，可以说每一个崛起的商业神话，都是独特营销模式的成功，野新《挑战·抉择》的问世，是其多年医药行业经验积累下的爆发之作，值得各中小医药企业家细细品味。
北京商帅教育研究院院长宋明
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李野新是中国医药保健品界实战派人物，相信以他亲身实践写成的书，一定会带给您鲜活的感受，丰盛的收获！
采纳品牌营销国际顾问机构总经理：朱玉童
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这是一本专为中小型医药企业量身定做的营销突围之作，是鲜有的最具使用价值的战略精华与战术浓缩，是令医药行业中人振奋并值得认真研读地展业宝典！
北京知蜂堂蜂产品有限公司总经理：王俊文
推荐五：
《挑战·抉择——医药营销突围》是对我国近20年来对医药营销工作的一次系统的总结和反思，全面、深刻、生动，读来让人深思！该书宝贵之处，不仅指出了我国医药营销领域的系列病证，还给出了药方。是一本不可多得的医药营销工具书。
汪永平
大包会展览（北京）有限公司董事长
全国连锁药店大包采购会秘书长
全国专科医院大包采购会秘书长
全国医药大包品种交易会秘书长
