“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，那就干脆不要竞争。”——杰克.韦尔奇
    
    友达光电：构建“极速”供应链
    
    友达光电是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中国台湾地区和苏州拥有十几座工厂。未进行供应链管理之前，友达光电利用一套传统的ERP系统对日常财务、订单、库存和出货进行管理，但由于严重缺乏计划能力和执行能力，供应链各环节无法进行有效整合。这期间，友达光电的客户“响应周期”大约在4天左右，也就是说，当客户需求发生变化时，友达需要花4天时间来更新生产与采购计划，这其中，与供应商进行沟通与确认就需要相当长的时间。通常，未等到友达的响应周期完成，市场就又发生了变化。由于计划可控性差，为了避免缺料，友达不得不大量备料，如此恶性循环，造成大量库存积压，资金损耗巨大。
    
    为改变这种状况，友达开始“寻根究源”。由于库存的大量积压源于缺乏准确的市场需求预测，为了有效降低库存，友达开始将管理重点放在“准确性”上，从预测的准确到计划的准确再到采购的准确。但是，友达很快发现，电子行业市场需求变化实在太快，要进行准确的市场预测几乎是不可能的。而且，纵然有了准确的预测数据，如果后端的计划和采购无法快速跟上，最后也于事无补。于是，提升供应链“快速响应”能力成了解决问题的关键。
    
    从2000年起，友达开始着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的核心在于集成和整合供应链各个环节，它需要三个要素的配合：信息收集、计划、执行，通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最后才是执行。因此，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循了这个顺序。
    
    为了更加有针对性地建设自己的供应链体系，友达仔细分析了自身所在行业的供应链特点。TFT-LCD的工艺流程非常复杂，融合了半导体、化工和电子组装三个不同行业。因此，友达在构建极速供应链时也区分了三种不同的生产阶段，每个阶段的管理重点都大不相同。第一阶段类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点；第二阶段则偏向于化工流程，需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理；第三阶段以电子组装为主，因此关注的焦点放在关键零部件的采购与库存管理上。
    
    基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS、SRM和MES系统。通过ERP系统收集销售数据和相关预测，借助APS系统制定生产计划，并及时将生产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最后，通过SRM系统将这些信息及时传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。
    
    从物流的角度来看，友达光电采用了JIT管理模式。从信息流的角度来看，友达光电充分利用了互联网平台，将采购信息在第一时间内“推”向了零部件供应商。
    
    为了强化和供应商之间的协调性与即时性，友达光电与供应商之间还通过“协同采购”平台，利用EDI数据交换，实现了JIT和VMI采购模式。友达以内部流程的整合为基础，在第一时间内将最新的生产计划、物料需求和交货排程等信息向全球的供应商发布，以便供应商能够及时、准确的安排生产、备料送货，从而将采购计划的执行从以往的以天计算大幅度压缩到现在的以小时计算。借助极速供应链，友达光电已将“响应周期”由原来的4天缩短到现在的1天以内，同时所有关键零部件的库存都维持在1天甚至更低的水平。
    
    海尔：从供应链最前端开始
    
    作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识到供应链竞争的重要性，1998年9月，海尔开始在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后，海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。作为负责集团采购、配送与供应链整合的重要部门，物流推进本部管理着海尔集团“物的所有移动”，现任海尔流程&IT事业部T-N信息部部长的詹丽当时就在这个部门工作，7年多来，她见证了海尔供应链建设的全过程。
    
    海尔流程整合完成后，物流推进本部推进的第一项工作是统一采购，在此之前，海尔各产品线一直是分散采购， 整个采购网络相对薄弱，供应商大部分是分散在青岛周边的一些小企业。实现统一采购后，海尔供应商网络不断优化，那些竞争力较弱的供应商80%以上遭到淘汰，供应商数量也从最初的2330余家一度降至2002年的700余家（随着企业规模的不断扩大，现在海尔的供应商数量保持在1000家左右）。供应商质量也得到了质的改变，现在，国际化供应商（海尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义为国际化供应商）占到海尔供应商总数的70%左右，这其中，包括85家世界500强供应商。
  海尔认为，供应链上所有企业都必须明白的道理是：对消费终端需求的有效了解与及时反应并不是海尔这样的终端产品生产企业的“专利”，事实上，整个供应链都应对消费需求做出共同反应。不断降低成本、提高响应速度的压力需要供应链上所有环节共同承担。
    
    为了与供应商共同应对终端市场激烈竞争的考验，海尔首先邀请有实力的供应商参与到产品的前端设计与开发中。海尔很多市场销量非常好的产品都是供应商参与设计和开发的结晶，比如三洋电机参与到海尔冰箱的设计开发中，并在青岛投资建设了中国唯一的变频压缩机厂，使海尔成为国内首家可以生产变频冰箱的企业；而目前很受市场追捧的海尔双动力洗衣机电机，也是供应商共同参与开发的结晶。此外，一些电源线、电脑板厂商也参与到海尔的标准化整合工作中，使海尔的零部件数目大幅减少，通用化程度不断提高，增强了海尔物料成本的竞争力。
    
    对于供应商而言，通过提前参与海尔产品设计，也能够更好地判断产品未来销量，有助于提前进行生产预测，减少预测的盲目性和被动性，不仅使自身的响应速度大为提高，而且有助于有效控制供应商库存。
    
    事实上，通过参与海尔的前端设计，供应商在供应链的最前端就加入到了海尔整体供应链的建设之中。
    
    海尔加快供应链响应速度的另一大策略是实现产业集群。目前海尔在全国有10个工业园，这些工业园周围又聚集着大量供应商自己的工业园区，而供应商之所以踊跃在海尔周边建厂，主要是由于海尔的制造规模很大，整机产量基本都在千万级以上，大规模稳定的定单来源足以对供应商构成足够的吸引力。而大型供应商又会引来供应商的供应商，比如海尔引来压缩机供应商建立压缩机总装厂，随着压缩机产业规模的逐步扩大，又吸引来为压缩机配套的零件厂在压缩机总装厂周边建厂，而这些零件厂又吸引来相关的原材料与原材料基加工工厂，从而在海尔周边形成了以家电总装厂为核心的完整产业链格局。目前，海尔在青岛及周边地区累计引进配套企业86家，其中部件配套企业15家、零部件配套企业63家、原材料配套企业8家。据调查，青岛海尔制造基地的产业链条能够垂直整合5层的上下游供应商。
    
    与供应商“近距离接触”的一个最大好处是：由于距离缩短，供应商可以按定单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线（line to line）供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既大大加快了响应速度，又大量节省了包装和运输费用，同时也减少了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏。
    
    当然，海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在海尔，专门为供应商建立了ihaier网站，通过该网站，供应商可以实时查询采购订单、交货时间、海尔对后三个月生产的预期，以及库存和应付账款等信息。
    
    以库存为例，海尔实施供应商管理库存（VMI），一方面，通过ihaier网站，供应商可以实时了解海尔对自己库存的使用情况，提前进行生产准备，另一方面，一旦供应商库存被使用，海尔后台的SAP ERP系统就会立即对供应商生成应付账款。
    
    对于供应商，海尔还定期进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。通过ihaier网站，供应商可是动态地了解自己的配额变化情况，并与其他供应商展开网上竞价。由于所有这些过程全部都是公开、透明的，因此最大限度地防止了人为因素对供应链公平性的非正常干预。
    
    供应商管理库存有不同的模式，有供应商将库存放在自己的仓库（或租用的仓库）里的，也有将库存放在整机制造厂的仓库里的，这两种VMI模式在海尔都存在。有些供应商认为自己的仓库管理水平不够好，而且租仓库的成本又太高，就会把库存放到海尔工业园的公用立体仓库中，由海尔根据生产线看板的拉动，直接进行配送。
    
    海尔并不硬性要求供应商建立“完善”的信息系统，海尔认为，信息化建设是一个循序渐进的过程，完善的信息系统建设与应用肯定是建立在相对完备的企业基础管理条件之上的，如果供应商本身并未真正意识到IT的重要性，对它进行硬性要求，只能是事倍功半。因此，对于信息系统建设相对完善、信息化程度相对较高的供应商，海尔采取信息联网模式，与供应商内部的ERP等管理系统进行交互，实现高度的信息集成。而对于那些信息化程度较低的供应商，海尔的要求底线则是：必须能上网，能够登录到ihaier网站，及时察看海尔的指令信息并执行。
    
    海尔认为，供应链整体质量的保障不能建立在货品交付时的检验上，而应该建立在对供应商质量保证体系的严格管理与控制之上，为此，海尔专门设立了质量检测公司，对供应商质量保障体系进行严格认证，这种认证甚至包括供应商对其上游供应商的采购过程是否足够规范与安全。质量检测公司还经常派出住厂检验工程师，实地对供应商的质保体系进行全过程监控。 
   海尔认为，公平、互动、双赢的合作伙伴关系绝不是空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体现的是企业双方或多方为共同规避风险达成的一种合作策略，海尔与诸多核心供应商之间建立的正是这样一种战略合作关系。举例来说，宝钢是海尔最大的钢板供应商，在前年和去年国内钢材供应最为紧张，许多企业因钢板供应不足不得不减产、停产的情况下，宝钢优先保证了对海尔的供应，使海尔的家电生产没有因钢材供应紧张而受到丝毫影响。当然，双赢关系总是互利的，在钢材市场需求不景气的情况下，海尔也会给予作为战略合作伙伴的供应商以更加优厚的采购政策。
    
    在外向物流方面，海尔制造基地周边并没有成品仓库，成品下线后，立即直接发送。除了直发到客户，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转。通过尽量减少任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔的供应链速度获得了进一步的提升。
    
    同时，海尔还对直发过程实行全过程条码扫描，成品下线后扫描一次，装车之前扫描一次，产品到达配送中心卸货时，再扫描一次，这样一方面可以判定整个运输过程是否处于受控范围之内，另一方面也可以实时掌握所有产品的库龄（每台产品在配送中心停留的时间），并对库龄过长的产品及时采取有效措施。
    
    目前，海尔正在对供应链管理系统进行更加深入的优化，原来供应商能够了解“到天”的信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正力图通过看单管理，使供应商实时了解海尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应链响应速度提高“到分”、“到秒”，这一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
    
    作为海尔供应链策略IT系统的主要执行人，詹丽认为供应链优化首先是一种战略改进，在这一过程中，IT的作用首先在于支持先进的流程思想“落地”，但归根结底，IT只是支撑战略的工具，如果没有集团的业务流程再造，没有企业自身对于供应链改进的强烈需求，也就不会有对供应链信息系统的急迫要求。当然，从另外一个角度来说，先进管理软件中的先进管理理念当然也会极大地促进海尔战略理念的实现，这其实是一个相辅相成的过程。