公司的全球供应链及战略采购会议之后，对供应链管理的核心有了更为清晰的认识，用两个词来概括，那就是：系统、平衡。 
    有人说，供应链管理的终极目标就像柏拉图式的理想状态。虽然不能否认其实现的可能性，但至少在现阶段是缺乏现实可行性的，因为过程中所碰到的问题是实际经营管理中难以逾越的障碍。作为供应链中的从业者，总结几条我对供应链的理解，这也是在现实与理想中碰撞出来的“火星”。（不敢用“火花”来形容，这些观点算不上什么睿智的真理，也不是什么具有知识产权的独家理论，也许早已是供应链专家的过时论断。）

    之一：供应链的效率取决于其中某个环节的地位。
    供应链的变革往往是由强势的一方推动的，集成、协同取决于企业的战略地位。与地位相匹配的是资源，是主动权，控制权。
在现实的商业环境中，店大欺客、客大欺商是真实存在的。就彩电产业价值链而言，上游的Panel、彩管、IC等关键材料供应商往往占居主动地位，于整机厂商，材料涨价，或配额倾斜，就会造成这条价值链的波动。在大陆家电市场日益被几家连锁寡头垄断的今天，商业环境管理混乱，名目繁多的费用早已成为家电厂商的梦魇。作为身处中间的整机厂商，“夹心饼干”的滋味并不好受，上有供应商长达100多天的采购提前期，下有零售商48小时的响应速度和各种补贴要求，与他们谈战略协同，难度不小。Dell是全球PC业界的巨头，它的原材料库存周转仅5-7天，这么快的周转却主要受CPU库存影响，因为Intel不买Dell的帐。
宏观上，价值链、供应链存在这种现象；从微观来看，一个企业的内部，职能形态如同春秋战国的诸侯割据，某一项工作效率的高低，取决于某个职能在公司的地位，典型的中国管理文化盛行的公司尤为如此。当然，某一职能不可能永远占据主导地位，也会随着某个阶段公司战略导向的调整而变化，具有动态特征。
供应链管理的目标是实现价值链的增值，而此消彼长的博弈加剧了系统无效率，内外部复杂的竞合关系，往往让“系统成本最优”成为一句空话。

    之二：供应链管理的关键是透明，消灭不确定因素。
    价值链的特征是分工协作，层级越多，管理的难度越大。相互的博弈使各环节间产生了众多无形的墙和无人承担的责任。

    当各环节的壁垒和不确定性产生时，整个系统就出现了无效率，这是大多数产业供应链状态的基本表现。各个环节之间信息不透明，大家都擅长做“隔墙扔砖头”的工作。为了避免承担责任，保证本环节利益最大化，便为自己预留了足够的缓冲余地。当需求发生变化时，某个环节的轻微波动，可能导致整条供应链的剧烈震荡，当传递到最上游，早已分不清真正的需求是什么了。这就是“牛鞭效应”。
    供应链解决方案提供商i2技术公司认为，实施供应链管理，关键在于增加各环节的可视性。在供应链管理思维的框架下，应以信息透明和迅速传递为基础，推倒环节之间的壁垒，控制波动，消灭不确定性的生成来源。作为产业链中的一个分工环节，企业内部的管理导向和手段（如KPI）需要密切配合，以确保朝这个方向稳步迈近。

    经营活动本身具有动态性质，管理手段并无对错之分，衡量其有效性的标准只有时间。

    之三：所谓系统成本最优，就是在成本与满意度之间的平衡。
    在没有革命性的新材料突破半导体之前，风靡多年的摩尔定律正逐渐失效，Intel无法再用提升主频的方式来创造新的CPU，只能从数量级上做出改善，所以就有了双核。相信接下来，4核、8核、……、X核都会出来。衡量有效性的办法无非是平衡“舍”和“得”，Intel为了确保地位不得不降低客户对CPU的预期来维持经营。
    在供应链领域，企业之间和企业内部的协作无不都是在成本和客户满意度之间进行平衡，对某些要素做出牺牲是某个时刻的必要举措。客户满意度是由品质和管理成本累加起来的，并非越高越好。面对混乱的状态，需要对整个链条的剧烈波动进行控制，所以有时需要部分环节做出让步和牺牲。
以彩电产业为例，市场竞争加剧，销量下滑，毛利下降，作为需求来源的客户端（对制造商而言，客户端包含客户、分销商、零售商），需要承担起真实传递需求的责任。但另一方面，客户是制造商的上帝，面对复杂多变的需求，需求波动的压力需要制造商自己化解，承担将短期的需求转化为向上游原材料供应商的中长期需求的责任。比如北美市场的沃尔玛，给到整机制造厂商的需求预测仅有2周，而整机厂商向原材料供应商担至少需要提供12周以上的滚动预测。这时，在制造商内部，统一决策管理下的各环节的默契配合是至关重要的。
    面对供应链上众多棘手的问题，专业咨询机构一般都会把系统收益最大化做为最高优先级的目标，例如，在康佳的供应链优化方案中，毕博咨询公司建议短期内要求部分环节增压以降低系统无效率；换言之，就是降低部分环节的满意度，来提升系统收益。

    系统性问题大多源自战略规划，平衡是模糊状态下的无奈之举。从大的产业环境来看，中国彩电制造商的日子不再像3～5年前那么滋润，企业的战略规划和储备远远跟不上产业趋势的变化速度。平板电视的迅速兴起，让默守陈规的经营者得到惨痛的教训；市场终端连年用价格屠刀展开肉搏，恶性竞争导致获利空间越来越小；另外，过去寄于厚望的产品设计成本和制造费用已无太多的压缩空间，另因人民币升值，致使在海外新兴市场的竞争力迅速下降，基于降低成本和控制费用的盈利模式逐渐失去有效性。国内彩电整机厂商何去何从，除了我们要设计优化基于全球视野的供应链外，更深层次的宏观产业战略问题可能是这个产业链各环节的决策层需要思考的问题。◆