电子产业供应链正处在持续转型的时期，不断变化的商业环境导致没有恒定的供应链最佳管理模式出现。每一家公司都在不断微调其供应链管理业务，以适应电子产业的快速变化。今年年初，从事供应链工作的专业人士在分析和总结2006年教训的基础上，确定了今年供应链管理的重点以及克服目前挑战的最佳策略。
全球竞争加剧、产品生命周期缩短、分布式业务管理和需求波动等是电子制造企业如今面临的主要问题，而外包业务的继续增长加重了他们对整体业务管理的难度。供应链专业人士认为，如今企业的供应链管理已成为决定企业成败的重要因素，而这份工作的本身也从未像现在这样富有挑战。
虽然挑战诸多，但这一领域中的领导厂商正在决定取舍，即企业现在应该采取什么措施、放弃哪些传统做法，以在供应链创新与执行方面保持领先。下面我们将从各运营领域角度对2007年供应链管理的取舍进行总结和分析。

打造需求驱动型供应链
保留：对需求做出响应
舍弃：预测未来需求
在起伏不定的电子产业中，企业越来越难使供需精确匹配。电子制造企业投入大量时间和资源，努力预测客户需求。然而尽管他们进行了大笔投资，但预测还是像以往一样不精确，而且短期内经常不能增加任何实质性的价值。
业内人士普遍认为，在当今市场剧烈波动的环境中，计划工作已变得不太有效。对于各家企业来说，关键是能够快速对眼下正在发生的动态做出响应。通过静态的预测来判断未来可能发生什么状况，这种预测通常在做出来之后几小时就过时了，根本没有什么效用。
因此，电子制造企业应该从基于预测的供应链转向需求驱动型供应链，他们必须建立响应变化的能力，授权整个供应链中的行动团队采用正确的工具和技术迅速和有效地对需求变化做出响应，从中获得各种收益，如精确的订单承诺、缩短交货期和降低库存水平及风险等。

保持供应链可见度
保留：可采取行动的可见度
舍弃：静态可见度
据市场研究机构Aberdeen的一项调查显示，供应链管理层目前所面临的最大挑战是供应链的可见度。但实现可见度只能解决其中一部分问题，市场中受到吹捧的许多“供应链可见度”解决方案仅仅提供了对数据的有限访问权限，由于数据分散且多为静态信息，这类可见度过于被动。
对于电子制造企业来说，所需要具备的是利用供应链可见度来制订决策和采取行动的能力。如果缺乏根据信息采取行动的能力，则提供的信息也没有什么用处。从这点来看，只有信息具备以下三方面的特质才能真正发挥作用：1.能够在整个供应链网络中根据多企业需求进行整合；2.能够利用实时ERP分析方法和数据模型进行分析，以进行“假设”情景模拟；3.能够在组织内部或外部的各方之间共享，并可在此基础上进行协同。

进行实时数据分析
保留：实时洞悉和分析数据
舍弃：每日或每周一次的EPR报告
传统ERP系统是为单一企业进行长期规划而设计，它的方法和架构基于线性结构，成批顺序处理，以天或星期为周期进行计算。ERP系统进行大批量复杂分析和运算通常需要几个小时，因此ERP系统更新经常是在夜间或者周末进行。当供应链开始追求实时信息和及时决策时，这种滞后已经不能再被制造商所接受，而且也不能适应当今快速变化的环境。
当制造企业将ERP用于管理外包业务时，这种解决方案的缺点会被放大，因为ERP提供关于多个伙伴基础设施和系统数据的可见度非常低。
在分析能力方面，电子厂商必须使前线员工获得进行改善的清晰指示，具体做法是他们能够直接访问覆盖流程各层面和供应网络所有环节上的信息，并可以利用实时制造分析方法进行全面的数据分析。

建立战略性合作关系
保留：合作性决策
舍弃：单独决策
随着组织变得越来越复杂，有效的战略合作变得越来越紧迫。没有一家组织将自己限制在公司围墙之内，尤其是电子制造企业。如今的电子产业链由虚拟公司构成，品牌拥有者、合同制造商和供应链服务提供商，他们都是相互连接起来的伙伴。在这种环境下，一个人的行动将影响到其他无数人。因此，不能独自制订决策，而是需要咨询并听取可能影响这些决策或可能受这些决策影响的各相关方面意见。
当建立了高效的战略合作时，所有各方就能够共同研究各种选择，进行各方面综合权衡，并实现各方对决议的理解和共同承诺。合作性决策可以使品牌拥有者与合同制造商之间达成伙伴关系，迅速推动理想的行为。

利用响应能力实现竞争差异化
保留：以快速响应能力作为竞争利器
舍弃：靠产品和价格进行竞争
在这个竞争十分激烈的市场上，电子制造企业意识到他们竞争所基于的因素正在发生变化。由于市场上有众多的选择，消费者可以不断比较各种产品，没有公司能够凭借劣质产品或者不合理的价格而生存。
日益加剧的竞争使厂商在产品和价格等传统方面几乎没有实现差异化的余地，产业正在趋于同质化。因此，在竞争残酷且客户缺乏耐心的产业中，企业要获得成功，必须抢在竞争对手之前满足客户苛刻善变的需求。为实现这个目标，制造企业需要建立具有快速响应能力的供应链，这成为当今制造企业的关键竞争优势，他们需要围绕快速响应重新部署运作流程和技术，以获得更优异的运营表现和客户服务能力。

考虑软件的投资回报和总体拥有成本
保留：订阅或按需选择软件
舍弃：永久性的软件许可方式
保留：选择可快速获得投资回报的服务
舍弃：投资回报不确定的大型IT项目投资
IT投资的黄金时代早已过去，如今的目标是单一平台的整合。由于主要焦点集中在维持ERP系统的运行，因此IT部门对于开拓新的未知项目缺乏兴趣。目前软件行业的技术发展趋势正在改变制造企业购买、部署和使用软件的方式，比如SaaS(将软件当作一项服务)和按需提供软件服务，这些趋势帮助电子厂商可以按需采用软件，集中解决某些特定的问题。
与传统的企业应用软件不同，SaaS或者按需提供服务并不要求用户对硬件设施和软件进行大量投入和管理，从而消除了电子厂商前期IT投资成本和后期维护管理费用，降低了IT投资风险和成本。
这种按月订阅的服务更适合目前电子产业的环境，投资和管理费用低且部署简单。对于电子厂商来说，他们可以花更少的时间和资源，获得较好的收益。

2007年供应链经理应该做的五件事
供应链方案提供商Kinaxis公司的营销主管Randy Littleson建议供应链经理在2007年应重点致力于以下五件事：
1.在供应网络中的伙伴之间建立多企业的可见度；
2.改善相互联系的伙伴(品牌拥有者、合同制造商和供应商)之间的合作能力，使运营变得更加协调；
3.建立响应管理能力，利用可见度、合作和实时数据分析，授权整个供应网络中的行动团队快速有效地应对变化，尤其是对需求变化做出响应；
4.将响应能力作为参与市场竞争的基础；
5.考虑按需提供服务，以获利增值能力。致力于提高响应能力等流程的改善，并重点关注目前IT技术未能覆盖的问题。