现在，国内传统行业正站在一个全新的转折点，是否并如何迅速跟进信息化的建设和应用，从而积极突破自身，将决定企业未来能否巩固并获得更大、更长远的成功。一味地因循现状或盲目跟从，其结果只能是迅速地败下阵来，甚至从市场的激烈竞争中黯然消失。

　　作为传统行业的流通企业，同样面临着这样的选择，同样，这一选择与他们明天的命运息息相关。然而摆在当前国内流通企业面前最为紧迫的难题则是信息化建设的两难境地，因为他们往往要么是漠视信息化的作用，要么就是搞急功近利的躁进式的信息化。于是，如何顺利走出信息化两难的境地，将决定着流通企业今后的成败和兴衰。

　　e化两难

　　对于传统的流通企业，当流通成本吞噬了相当的总成本并仍以惊人的数字持续增长，将意味着企业在同业市场的竞争中处于明显的劣势并进而恶化。此时，如果企业仍不采取有效的信息化手段来及时遏制这种状况，其迅速衰败的后果将可想而知，这是流通企业遭遇的第一个困境。

　　另一方面，许多流通企业没能站在更高的角度去理解信息化，往往在信息化的过程中坠入了“IT黑洞”。某大型企业集团在开发连锁流通企业时，初期在局部建设时只花了40万就解决了门店的问题，然而当他们准备在全国进行辐射发展的时候，却被告之要在全国所有的地区都要建设机房。算下来每个机房的硬件建设费需要60万元，再加上40万元的软件费用，这样总费用就超过了100万。而这家集团计划在全国500个地区开店，这样总投资就超过了5个亿。更严重的还在后边，每个机房至少需要3名维护人员，这样全国就需要近2000名计算机技术人才，光机房维护人员的工资一年就要再花掉一个亿。而当集团需要做出统一决策时，这500个机房必须全部保证正常运行，否则数据的同步就无法保证。庆幸的是这家企业集团马上停止了这种“IT黑洞”式的建设，转而以非常低的价格选用了另一家公司可以支持全国连锁店信息化的软件，一步到位地解决了所有的问题。然而，并不是所有的国内企业都能悬崖勒马，中石化采用类似上述企业的方法而设立的机房，在全国已超过了1000家。

　　就在信息化两难境地困扰国内流通企业时，双汇集团却已率先利用信息化手段，在全国范围内高速地拓展并建设自己的渠道。并且在服务自身的同时，双汇集团的软件公司更着手帮助其他企业解决信息化两难的问题从而赚到了第一桶金。因此，对于解决流通企业的信息化两难问题，双汇软件公司总裁刘小兵是最有发言权的人。

　　信息化的功用

　　刘小兵认为，信息化对于国内流通企业产生了巨大的变革，这主要体现在采购成本、销售成本、仓储成本和配送成本的降低。这四项成本的降低，使流通企业首先具备了成本上的优势，企业将这部分成本通过降价方式让给顾客，进而从根本上增强了自己的竞争优势。

　　刘小兵喜欢举沃尔玛与K-mart竞争的例子。在加拿大多伦多，他曾目睹两家K-mart倒闭，根本原因正是其供应链管理环节薄弱，导致运营成本居高不下；与此相对的，其对手厂商沃尔玛始终坚持采用信息化的管理系统，于是所有商品的成本都比K-mart低10%。当沃尔玛所有商品售价比K-mart低5%时，仍有5%的利润，而K-mart的售价即使提高5%，依然无法扭转亏本的命运。最终结果就是拥有百年历史的K-mart帝国终于宣布了破产。由此可见成本掌握着流通企业的兴衰。
　
　　首先，要降低流通企业的采购成本，就要解决供货商回款的问题。一个大型连锁流通企业，下面每个门店都可能供应上千种商品，要面对上百个供应商，如果每个门店都要单独和供应商结算是不现实的。可行的办法就是把各门店的供货数据集中起来，而这样数据量将异常庞大，手工结算极易出错。对比双汇连锁店实施信息化以前，动用几十个人专门和供应商结算，结果因出错而造成的扯皮现象时有发生，致使资金周转非常慢。长期下来，采购成本成为了企业最头痛的问题。而现在，双汇连锁店面对1300多个供应商，出错率却降至了最低。这些正是因为供货商自己上网即可实时查询应收款项的数目。他们可根据具体的需要采取月结或当日结算的方式，这样采购周期缩小了，相应的采购成本也下降了。

　　其次，降低销售成本的方法主要可以通过两种方法实现。第一，每个门店要实现对几千种商品的管理是一件非常困难的事情，而通过信息系统为供货商设立相应的管理权限，问题当即迎刃而解。供货商会自动地定期查询并调整各自商品的存货量，并且一旦在商品销售过程中发现了具体的问题或规律，他们将即刻与销售商联系并协商解决，从而帮助销售商极大地降低了管理成本。第二，信息化管理系统将门店打理得井井有条，只需投入适量的普通工作人员即可胜任，这样一来人力资源的成本自然得到了很好的控制。

　　最后，流通企业还要实行统一配送以降低仓储成本和配送成本，这些在没有信息化管理系统之前曾是长期困扰企业的难题。例如双汇集团在实现信息化之前，其60多家连锁店却要70多人完成配送工作，不仅工作量超负荷，且错误时有发生。而现在计算机则可实时汇总各门店的需求，直接下达给生产和配送部门。这样，500多家门店4个人即可及时无误地管理，而实际上其中两个人还是灵活设置以备缺货的情况。

　　此外对于仓储成本，《第五项修炼》中还提到一个例子：客户有个微小的需求波动，如增加4箱啤酒，一级批发商可能就要增加80箱，依次波及二级批发商、制造商以成倍的数量增长，这种效应耗费了企业惊人的资金。相反，应用了SCM系统后，供应商明确了需要的货物数量，就无须占压库存。双汇集团现在已成功地实现了零库存，双汇仓库中能够见到的货物都是用户预定的，完全不会占用企业的仓储成本。

　　综上所述，成本显然是影响流通企业兴衰的生命线，而现代流通企业率先引领信息技术的改革，有效控制企业的运营成本，无异于主动掌握企业繁荣的生命线，进而整个行业格局也将得到良好的推动。

　　规避“IT黑洞”

　　流通企业在“成本”的困境中努力寻找出路，然而与此同时“IT黑洞”也潜伏在企业信息化的过程中伺机造成更大的危害。刘小兵认为，企业有效地规避“IT黑洞”，最根本的解决办法就是企业中要有一批能站在更高层次看待信息化问题、了解企业未来发展规划的人，才能真正切合企业自身发展的需要，提供最适用、最有效的信息化建设方案并通过最佳途径予以实现。

　　刘小兵介绍说以双汇集团为例，目前其全国各地有500多家连锁店，如果采用C/S模式，就要在每个地区设立一个信息管理中心。这样，机房建设费、硬件投入、软件投入再加上维护人员的人工费用，合起来将是上亿的投入，如此发展下去企业的信息化建设投入将呈几何级数增长。而且这种方法还有一个致命的缺点，系统中存在多少台计算机，企业就要完成所有这些计算机之间的数据协同;任何一台机器出现问题，企业想要降低配送成本和采购成本的要求就形同空谈。以可乐供应商为例，各地连锁店虽然由同一地点供货，但由于运费等原因，可乐的进价是不一样的。如果有一台计算机出现问题，到结算时形不成一个统一的数据，和可乐供应商结算时就要倒退到从前手工计算的状态。同理，下边的订货数据不能同步地反映上来汇总，统一配送的数据也需手工计算，仓储成本和配送成本也就不可能降下来。而如果要求系统中所有的计算机保证在工作时间内不出故障，这种要求恐怕只能在理论上实现。

　　因此在总结双汇集团的成功经验时，刘小兵进一步肯定了正是决策层对于技术方向的准确把握，有效地规避了企业信息化建设过程中可能遇到的“IT黑洞”。其中尤以两点最为重要，一是采用了B/S结构，让数据实现了集中。二是双汇软件基于Internet，对用户终端的使用要求非常低，只要能上网（包括无线上网）就能使用软件。对此刘小兵特别提到，降低用户使用条件是非常必要的，特别是在中国市场，各地区之间信息化发展参差不齐，要想让现代化的连锁机构渗透到信息化程度不发达的地区，最好的途径就是降低用户的使用条件。这方面最好的例子正如双汇软件的新客户德农农资连锁超市公司，他们把供应农用机具、化肥、种子的门店开在了田间地头，只要德农的门店终端能够无线上网，信息化就能保证实现。同样，对于发达地区来说，市场竞争非常激烈，系统支持移动设备的使用从而实现移动商务，将极大地有助于决策者随时把握全局。

　　目前，许多流通企业的信息化建设和应用仍旧徘徊在两难的困境中。然而只要静下心认真研究一下以双汇集团为代表的先进的信息化模式，我们将不难发现，流通企业的信息化困境其实就如同一层窗纸，市场上的强者已率先捅破了这层窗纸，那么其他同业厂商借鉴他们的经验，也必然能够摒弃漠视与躁进的误区，尽快找到最适于自己的信息化出路。