文 / 李耀强 

　　一、当前金属流通行业面临的外部环境

　　当前，金属流通行业面临的外部环境非常复杂。整个宏观经济形势从2003年开始已经发生了深刻的变化，对今年经济形势的判断出现了多年来少有的争论，但一个不容质疑的事实是我们已经进入了新的重化工业时代。来自国家统计局的数据显示，2003年第二产业完成增加值61778亿元，顺利闯过6万亿元大关，占GDP的比重升至52.9％，而1990年时，这个比例数仅为41.6％；2003年我国GDP增长9.1％，其中第二产业贡献了6.5个百分点，贡献率高达八成，预示着我国开始进入重化工业时代。与此同时，人类已经进入信息化时代，信息将成为第一生产要素，将构成社会的重要技术物质基础。以上两点表明金属流通企业正处在信息化和重化工业交织的时代。

　　应该说我国在20世纪50年代曾有过重化工业时代，但那时候实行的是计划经济，很多增长方式跟现在有本质区别。现在的重化工业时代是在市场经济环境下，而且是在城市化的格局下发展形成的，这就决定了与过去的历史表面上有很多的相似之处，但实质上有很大区别。另外，像美国这样的发达国家，它的重化工业时代是在信息技术不发达的情况下发展形成的，而我们是在信息技术发达的时代迎来重化工业时代，信息化时代加重化工业时代这样一个复杂局面在世界发展史上都没有先例。这种背景对金属流通企业意味着什么？我认为有这样几点：

　　1．信息化使传统贸易空间大为压缩。

　　互联网的出现使信息交流变得非常简单，信息化使信息不对称的局面大为改观。过去我们做贸易，相当大程度上是靠信息不对称，随着信息化的发展这种现象大为改观。同时，信息化使交易手段也逐步发生变化，对传统的一买一卖的交易行为产生了挑战。新开业的上海斯迪尔电子交易市场，就是利用新的技术手段完成金属交易的过程，使传统贸易的空间大为压缩。

　　2．重化工业时代在短期内为贸易企业提供难得的历史机遇。

　　所谓重化工业时代不仅仅表现为重工业比重的上升，更重要的是增长机制有了更深刻的变化，并由此使宏观经济产生了一些新的特点：一是投资品占工业产品的比重总量上升；二是工业能耗大；三是新增供给所需投资较大，原材料供给不足和价格上涨相对持续时间长，投资本身就会对经济有很大的拉动作用，价格的上涨就会持续较长的一段时间。这一切都表明新一轮经济增长周期与以前相比有很大差别，钢材、有色金属供给不足和价格上涨相对持续时间比较长，从而给以贸易分销为主的企业带来难得的历史机遇，当然，风险也是巨大的。

　　3．外部环境特点使金属流通企业具有贸易和服务业双重特点。

　　我们从事的行业既有贸易业的特点，也有服务业的特点。从近期来看，金属流通企业的贸易业特征明显，市场波动频繁，贸易在这个领域占上风。但从长远来看，市场不可能总是波动的。在市场平稳的时候就要去做加工、分销，要去做服务和渗透能力的建设，服务业会占主导地位。因此，外部环境特点使金属流通企业具有贸易和服务业双重特点，只不过在不同的时期有不同的侧重。

　　二、面对新的外部环境，需要作出战略调整

　　任何一个企业在社会上存在都要有它存在的理由和价值，如果对社会没有贡献，不能产生价值，它就没有存在的必要。金属流通企业如果要长期存在，就应该对社会有一定的作用。它的功能定位应该是价值判断、风险控制、服务能力、生态环境和整合能力。因此，在以上五个功能的前提下，需要我们做下述几个方面的调整和转变。

　　1．以价值判断、风险控制为核心，完善贸易体系。

　　金属流通企业在计划经济时期以及双轨时期的一个典型特点是抓资源，抓到资源就抓到了钱。现在则不同，虽然资源很重要，但更关键的是要对市场有一个基本的判断。如果将价格估计得高了，那么拥有资源反而会出现问题。另外，要注重风险的控制，过去讲风险控制主要是指应收账款，所以有一段时间应收款是我们的最大风险，那个时候产品不好卖，所以大家赊销，产品卖出去资金回不来；还有一段时间是价格单边下跌的时候，那时价格是最大的风险。现在这两方面应该说都是第二位的，现在大家的信用意识都在提高，经济环境也在变化，应收账款已不是主要问题，现在重点是资金的控制，如何合理地把握量。就是说一次大的价格判断的失误，能不能保证企业不受大的损失，能不能继续存活下来。价值判断和风险控制是贸易的核心问题，要做好价值判断和风险控制必须注意以下几点：

　　（1）树立全球统一市场的意识。价值判断一定要建立在全球统一市场的基础上。过去无论是企业、政府还是学者，经常把市场分为国际和国内两种市场，而实际上只有一个市场，就是全球市场，我国市场是其中的一个组成部分。长期以来，配额、关税等因素人为地将全球市场分割成两个市场，随着经济全球化和我国加入世界贸易组织，国内和国外两个市场的概念逐渐淡化。我们在研究本土市场的时候，不能脱离全球市场这个大的环境，如果脱离全球市场单独研究本土市场，很容易得出错误的结论。前两年我国经济是一枝独秀，而现在不同了，美国经济已经开始复苏，日本、欧洲经济也开始复苏。所以，我们的价值判断一定要基于全球统一市场。

　　（2）建立宏观、微观并重的信息搜集与分析研究系统。过去我们经常从行业本身出发分析供求状况以及趋势，比如今年商品的需要量是多少，进口多少，缺口多少，这种方法在现阶段已经不太适合了。所有的变量在今天来说都是动态的，今天看到的是缺口明天可能就不是缺口，任何变动有可能都是多方因素共同作用的结果，所以要注重从宏观角度分析市场，要关注四个率：利率、汇率、通胀率和税率。这四个率是影响宏观经济走势的很重要的因素。国际市场上由于美元的大幅贬值，客观上推动了包括金属材料在内商品价格的上涨。如果没有美元的贬值，仅仅由于供求关系的驱动，不会使商品的价格如此上涨。我们研究问题不能仅仅局限于行业内的微观研究，要将行业的微观研究同相关的宏观研究结合起来，这种结论或者说判断可能会更加科学。

　　（3）建立独立于业务操作系统的风险控制体系。要保证公司在判断出现错误的情况下仍然能够继续发展下去，这种风险的控制不应由业务人员来进行。人都是有弱点的，尤其是实际做业务的人员有时会有侥幸心理，明明知道有可能要发生错误，但还期望着明天会发生奇迹。为避免身在其中的业务人员犯大的错误，就必须建立独立于业务操作系统的风险控制体系。

　　2．以渗透力和个性化服务能力建设为基础构造服务体系。

　　（1）渗透力是分销的基础，是网络化的基点。金属流通企业的渗透力是金属分销的基础，也是网络化的基点。一个企业拥有全国性的销售服务网络，是这个企业渗透能力强的体现。如果没有渗透力，那么我们只能了解局部市场，我们的判断就会出现偏颇。所以说金属流通企业除了品牌建设，网点建设和渗透能力的建设也非常重要。

　　（2）加工配送设施是必备的服务手段。单纯做贸易在行情好的时期可以赢得一定的利润，但在成熟的市场环境中，分销的利润率是非常有限的，要通过加工、配送等增值服务，提高利润率。另外，完善加工、配送和融资服务是为客户提供个性化服务的基础，也是促进业务结构的优化调整，提升企业核心竞争力和自身价值，建设百年老店的必由之路。

　　（3）建立可控制、有选择的融资服务系统。为客户提供融资服务，与拖欠款有本质的区别。拖欠款是被动形成的，融资服务则是一种主动行为。金属流通行业是一个资金密集型的行业，给客户提供资金服务也是其服务的一部分。美国的金属分销企业的功能之一就是给最终客户提供融资服务。为客户提供类似融资等个性化、深层次的服务是提升竞争力的手段之一，要通过建立可控制、有选择的融资服务系统，主动为资信好的客户提供融资服务。

　　3．以供应链理论作为指导，优化发展环境。

　　在市场经济中企业之间的竞争是综合实力的竞争，不仅要比制造能力，而且要比采购能力、销售能力，甚至是融资、理财能力等等。不管愿意不愿意，我们都已经和若干上下游的企业绑在一起。供应链的理论就是在这种需求下产生的，按照这种理论，将从生产到消费的环节连结成了一个或长或短的链条，所有的采购商、供应商、销售商，包括相关的一些辅助企业，如银行、保险公司等等，都在这个供应链上。企业的竞争不再是单个企业的竞争，而是作为一个生态系统，每个企业都与它的上游企业、下游企业和合作伙伴共同创造价值。 显然，处在最佳供应链上的企业是最有竞争力的企业，所以要在共同发展、共赢的观念指导下，加强与供应链上企业的合作，构造最优供应链。

　　4．以购并融合能力为支撑的自我发展和外部并购相结合的发展模式。

　　目前，国内金属流通业没有真正的大企业。大企业有一些标志，包括市场占有率、销售利润率等等。单从销售量一项指标看，我国一年就有两到三亿吨的钢材消费量，而现在业内排名相对靠前的本土企业的销售量非常有限，可以说没有真正的大企业。在当前激烈竞争的环境下，仅靠自身成长难以实现较快发展，所以有必要通过整合形成具有优势的联合体。

　　三、战略调整的基本原则

　　1．在混乱中寻求秩序。

　　在混乱中寻求秩序是思科公司的一个观点。我国也有类似的说法。但作为一个企业，我们必须要学会在混乱中不损伤自己，而且能够通过不断变化实现快速发展。在这个过程中就需要树立持续变革、小步快跑的思想，今天的变化在明天有可能还需要改变，要形成一种不断变革的局面。在变革中步伐要稳，节奏要快。

　　2．以信息化建设贯穿战略调整的全过程。

　　过去我们无论研究宏观问题还是微观问题，都面临一个问题，就是手段上力不从心，出发点是好的，但达不到预期效果，信息化就解决了这个问题。工具的应用是社会进步的标志，信息化应用程度成为企业经营管理水平的标志，信息化建设要贯穿战略调整的全过程。

　　（1）以决策层和末梢层的信息化为重点。从目前行业各企业信息化情况看，投入和运用的分布不是很均衡。大多数企业的中间技术层，比如财务部门等已经初步实现计算机管理，但决策部门的信息化建设很薄弱，基本上停留在形象工程上；另外，在企业的末梢，比如供应、销售等环节计算机管理也非常薄弱，整个企业的信息化建设呈现中间大、两头小的格局。所以解决决策层、战略层和末梢层信息化建设的问题，就是今后信息化建设的重点内容。

　　（2）在新技术条件下重新定义结构和流程。防止把信息化建设搞成自动化，也就是不能原封不动地将现有的流程翻版成信息化，那么最后就是自动化了，这个意义不大。要重新定义结构和流程，通过业务和组织结构的整合，将纵向传递的链条变成平行操作，最终达到提高效率、消除等待和同步操作的目的。还要注意对分散在各个管理、业务系统的信息在公司决策层面上进行整合，避免信息孤岛现象，从而能够为企业经营决策提供真正有效的信息。