物流被认为是继原材料、加工之后的第三利润源，正日益受到工商企业的青睐。而第三方物流公司如何建设和发展，如何挖掘第三利润源，已成为众多物流公司十分关注的问题之一。本文将通过对目前中国物流业现状的观察，结合虹鑫物流的运作实践，探讨第三方物流对工商企业的价值贡献。

　　一、虹鑫物流的战略定位及发展

　　虹鑫物流是一家民营股份有限公司，自1998年成立之初，战略定位在致力于第三方物流的发展。经过五年多的不懈努力，公司有了可喜的发展，已成为目前上海最具发展潜力、最具活力的第三方物流企业之一。

　　第一，公司业务已呈多元化发展势头，业务范围涉及超市物流配送、理货、包装、分拣、商品贸易代理、物流方案设计、仓储管理(包括全国各地RDC管理)以及准确受控的长途运输管理等。在上海地区超市配送业务已具备3000多家超市、大卖场、便利店的配送能力，24小时全天候运作，按客户的销售要求，及时准确地将货物配送到位，确保客户的产品不断货、不脱销，是目前上海市内最大的提供物流配送服务的物流公司之一。现在，虹鑫物流正与包括联合利华、达能饼干、阿尔卡特、雀巢太太乐、江森控股、伊利牛奶、维维豆奶、不凡帝糖果、巴斯夫化工、冠生园集团等100余家跨国企业和著名公司结成长期稳定的伙伴关系，提供专业第三方物流服务，发展迅速。由于客户群日益壮大，公司物流服务营业额连年大幅度增长，2001年比2000年增长43％，2002年比2001年增长40％以上。

　　第二，虹鑫物流已形成一支优秀的管理团队，拥有200多名管理人员，其中包括一批资深物流专家，高层管理人员80％来自跨国集团及知名企业，不仅为虹鑫物流带来了现代经营理念和先进的企业管理及物流运作经验，更为虹鑫物流的长远发展提供了可靠的人力资源保障。

　　第三，虹鑫物流的企业管理、物流管理水平已与国际接轨，1999年通过了IS09002国际质量体系认证，公司各项管理制度日趋完善，大大提高了市场竞争力。如2002年7月，在美国某著名公司的物流项目竞标中，虹鑫物流从国内外17家著名物流企业的竞争中脱颖而出，成为唯一的承运商。该项目的中标，不仅为企业带来了每年数千万的营业额，也使虹鑫物流跨入了物流项目的巨无霸――汽车行业，它充分展示了虹鑫物流的物流管理水平和实际操作能力。

　　第四，虹鑫物流的信息管理系统已实现了同客户系统的连接、信息共享，客户可以实时地掌握运作动态。

　　二、资源整合带来价值贡献

　　虹鑫物流之所以取得迅速发展，其中一个根本的原因，是我们认识、理解第三方物流的价值贡献并努力去实践和创新。本人在日本留学5年间，对日本现代物流业做了观察和研究，认为现代物流有无穷的市场潜力，其关键是充分看到并通过不懈的努力去实现它的价值贡献。第三方物流的价值贡献是什么、如何去实现对工商企业的价值贡献?可归纳为“两个整合带来三个效益”。“两个整合”是指物流资源整合和物流流程整合；“三个效益”是指降低物流成本，提高销售量与市场份额，帮助生产企业减员增效。

　　首先，物流被认为是第三利润源泉，而现实是许多工商企业还未真正认识到这一点，或者是因为企业体制、经营机制、企业改革等种种原因，尚未去挖掘开发这个第三利润源，工商企业分别自己搞物流，造成仓库、运输车辆等设施和业务管理人员忙闲不均，不少企业的物流人员处于下岗边缘，不少企业的仓库、运输车辆利用率低，物力、人力浪费严重。上海大量的运输公司因运输成本高、无利润而倒闭，大量的仓库无存储业务而闲置，如上海市闵行区约有40万平方米仓库闲置。因此，第三方物流公司就可以去帮助工商企业挖掘第三利润源，去整合他们的物流资源，以提高物流设备利用率和劳动生产率。虹鑫物流通过对这些企业资源的整合，取得了双赢的目的。如上海某染料公司有7辆运输车、17个职工，一年要亏损84万元，通过整合，吸收了他们的人员，承担了该公司的运输任务，该公司的运输费支出从300万元降到270万元，一进一出，该公司相当于增加了114万元的利润。

　　其次，物流流程也必须进行改造与整合，因为它尚未改变传统的“交通警察各管一段”的模式，无论是企业物流还是社会物流流程都被分割切断了，物流的各环节之间、企业内部与企业外部的物流之间、地域之间、行业之间都是被分割切断的，物流的纵向或横向都被分割切断了，这不利于物流过程整体效益的发挥。现代物流与传统物流最基本的区别在于系统化、一体化，第三方物流公司通过取得工商企业、各运输储存企业的支持和配合，积极地整合物流流程，实现系统化、一体化物流。虹鑫物流的实践证明，第三方物流公司积极地去整合物流流程，这既是发展现代物流的客观要求，也是第三方物流公司的生命力所在，同时也能够达到与工商企业双赢的目的。如上海某著名食品集团公司，其客户是分口管理的，销售物流也是分散进行的，其结果是成本高、效率低，及时性、准确性都打了折扣，经过虹鑫物流的参与整合，该集团的物流成本降低了，送货及时性提高了，销售量也增加了。

　　三、服务理念创新和能力提升

　　第一，物流服务竞争战略是以提高客户满意度为中心，一切服务活动要围绕着客户的要求来展开。我们所说的客户的范围，是根据供应链管理是一个网链结构的特征来划定的，即我们把客户、客户的客户以及客户的供应商都作为服务对象。在开拓市场、发展新客户时，往往有客户这样问我们：你们报个价吧!我们说，我们不是来讨价还价的，我们是来与你们讨论如何降低成本，如何建立更有效的物流系统支持来提高销售量的。这样的出发点，这样的服务观念，感动了新客户，新的交易合同也就签订了。冠生园集团这个大客户，就是这样来的。

　　第二，以客户的需求为准则，开展客户贴身服务，即物流后勤一揽子服务。现代物流的本质是服务，物流服务质量是第三方物流企业的生命。因此，只要是客户需要的，我们就不折不扣地尽力去做到。

　　第三，与客户的合作坚持“双赢”的原则，建立长期稳定的合作伙伴关系。在物流服务和增值服务过程中产生价值，与客户共享，实现物流公司利益与客户利益一体化。树立与客户长期合作的服务意识，配备必要的设备设施和专业人员，切实为客户解决物流业务中的实际问题。

　　第四，建立和健全物流信息管理系统。为了谋求物流各环节和各项功能的相互衔接和高效率，必须建立和健全一个迅速传递和处理物流信息的信息管理系统，这是整个物流系统良性运行的中枢神经和支持保障。

　　第五，加强优秀的管理团队建设，注重物流专业人才的培养和引进。当今现代企业间的竞争是人才的竞争。不仅要引进高素质人才，更要合理使用人才，确立合理的薪资结构、良好的福利保障和激励机制来留住人才；通过为员工设计个人发展计划和设置合理的发展空间，强化员工前进的动力；建立、健全员工培训机制，不断优化员工的知识结构和提高员工的科技、文化与管理素质。

　　四、管理型物流企业发展空间巨大

　　虹鑫物流的发展过程中没有采取其他物流企业先建庙后请和尚的习惯做法，一开头没有搞大投资，去建物流基地、添置物流硬件设施。这是出于两个原因：一是社会物流资源大量闲置，利用率很低，完全可以通过整合为我所用。如我们租赁1万余平方米作为配货仓库(物流中心)，如再需要，租赁利用的潜力还很大。二是我们把公司类型定位在管理型(不拥有大量的物流设施设备)第三方物流企业上。这是发达国家的一种流行模式。这种做法对公司的发展和社会效益的提高更有意义，一方面可以充分利用整合社会即有的物流资源优势，实现资源共享，提高社会物流资源利用率，总体上降低物流成本，增加第三利润源；另一方面又可以避免公司组织机构的臃肿庞大，降低企业成本，提高企业盈利水平；再者，有利于虹鑫物流集中精力专注于优质的客户服务体系的建设，快速化、准时化、精细化的物流系统和物流信息管理体系的建设，专注于供应链上下游伙伴合作关系的建立和管理，这些都是第三方物流企业核心竞争力的标志，是虹鑫物流生存、发展之道。