据某些权威机构的分析，中国的物流费用占整个GDP的20％。由此推算出来，我国去年的GDP是11.6万多亿元，20％就是2.2万多亿元。在这里面，第三方物流只占2％，其他部分都是企业自己在做，由此可见，第三方物流的比例非常低。

一条完整的产业链如果是100％，一个企业擅长做的大概也就是20 ％，一个企业只能用80％的精力去做 20％的那部分最擅长的事情，而把其余80％不擅长的事情交给擅长的人 去做。对某些企业来说，物流就是企业不擅长做的事情。将物流外包给一个高效率的第三方物流企业，通常被认为是降低成本的有效途径。

潜力巨大

随着经济的发展，企业的市场规模和经营范围越来越大，企业依靠自身组织物流活动变得不经济，越来越多的企业倾向于将物流活动交给独立的物流服务企业。

当今，第三方物流业在国外的物流市场上已经占据了相当可观的比例。据了解，德国第三方物流企业的年营业额为80多亿美元，占德国总的物流市场份额的23.33％；在其他的欧共体国家中，第三方物流在整个物流市场所占比重基本上在10％至35％之间。在美国则有57％的物流量是通过第三方物流业完成的。

在社会化配送发展得最好的日本，第三方物流业占整个物流市场的份额更是高达80％。

据了解，我国的工业企业中，36％和46％的原材料物流由企业自身和供应方企业承担，而由第三方物流企业承担的仅为18％；产品销售物流中由第三方物流企业承担的仅为16.1％；在商业企业中，由企业自理和由供货方承担的物流活动分别为76.5％和17.6％。这种以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延迟了工商企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展。

据某些权威机构的分析，中国的物流费用占整个GDP的20％。由此推算出来，我国去年的GDP是11. 6万多亿元，20％就是2.2万多亿元。在这里面，第三方物流只占2％，其他部分都是企业自己在做。由此可见，第三方物流的比例非常低。

举步维艰

虽然国内大部分企业都有或多或少的物流外包服务，但由于种种原因，使物流外包举步维艰，常常出现物流中断，甚至失败。一个家电企业反映，他们将物流外包出去，因为这家物流公司服务很差，野蛮装卸，导致产品外观损坏严重，消费者投诉增加。

导致外包失败的原因有许多，有体制制约、人为失误，也有的是由陈旧观念和技术缺陷造成的。但是，物流服务不能满足最终客户需求是一个主要原因。第三方物流合作中，由于物流服务提供者所提供的物流服务不能满足最终客户需求，或物流服务购买方虽然认识到物流服务对自身发展和客户关系的重要性，但对第三方物流服务绩效缺乏有效的监督和约束机制，不能直接和适时控制物流服务质量，在这种矛盾状况下就会产生物流外包失败。

据一些企业反映，国内物流供应商缺乏服务跟踪制度。目前，国内多数物流企业在处理外包时，不是以服务为导向，而是把短期利润作为业绩考核指标。在这种情况下，供应商一心只想得到更多客户、扩大企业规模、获取更多收入，往往在一个合同还未履行完就将注意力转移到了另一个项目上。如此周而复始，无论是企业还是内部员工一旦取得客户的服务订单，快速完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有些供应商为了赢得业务，在没与客户签订合同前，就将销售人员与客户的口头承诺“交”给操作人员进行作业，结果使得操作无章可循。而此时，销售人员又忙于跟踪其他潜在客户，无暇监控操作作业，导致操作失控，物流常常被迫中断。

物流供应商的服务还应包括是否有合格的物流顾问。目前国内物流供应商非常缺乏合格的专业物流顾问，致使不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复，或者使需求评估效果失真。物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节要做出明确界定。工作范围的制定是物流外包最重要的一个环节。

他山之石

跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，像HP、IBM这样的企业在实施物流外包时，会要求供应商与其签署两份文件：一般性条款规定了一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等；而工作范围条款，则对服务细节进行具体描述。

物流供应商的另一个服务是能够提供一体化全套物流服务，而国内能够提供这一服务的很少，供应链的每一个环节都分散在不同企业的手上，比如报关、运输、仓储往往是割裂的。

相比较而言，国外成熟的物流供应商则把服务作为重中之重。例如，日本一家光学产品集成商在与物流供应商合作的过程中，采用了一套严格的服务跟踪程序以确保外包顺利实施。以物流中的运输环节为例，这家集成商会定期对供应商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计。 

在与供应商每月召开的业务例会上，这家企业会向物流供应商通报上月物流业务执行情况，提醒供应商注意下月运作中应改善的环节。对于因为供应商失误而造成的损失，他们将按照协议进行索赔。同时，每当企业发展规划或业务发生变动时，他们都会及时向供应商说明，以便物流供应商及时做出相应安排。通过例会，供应商亦可对客户的运作协调与业务配合状况提出改进建议。通过这套信息沟通与反馈机制，这家企业在不断完善自身运作的同时，还促使供应商持续改进了服务方式、提高了服务水平，最后真正达到了供需双方双赢的效果。

第三方物流企业的核心竞争力贯穿于所提供服务的每一个环节，包括业务流程、操作规范、KPI等考核指标及重要的成本控制结果，最终为客户提供一套完整的、高效的服务，才能在竞争中立于不败之地。