虽然迄今为止对3PL还没有统一的定义，但3PL产业即物流服务业的客观存在却是一个不争的事实。虽然3PL产业自身还处于不断整合的过程中，即使是美国这样的发达国家的3PL产业集中度也还相当低，但随着客户服务要求的升级和国际政治经济环境的变化，3PL产业正在不断地发生结构性变化也是一个不争的事实。可是，当我国的物流产业基本上还处于由传统的运输、仓储和货代企业向现代物流企业转型阶段的时候，发达国家的物流产业已经开始了从传统的3PL向新一代3PL转型的发展进程。这种转型不仅为3PL公司自己拓展更广阔的市场和保持行业领先地位提供了契机，而且为客户企业的全球供应链运作和强化核心竞争力提供了有力的支持。事实上，以美国为代表的发达国家的物流服务业已经开始进入向供应链管理服务业转型的新时代。

　　那么，新一代3PL会是个什么样子呢？Unisys公司的 Pierre Mawet 和Ravi Krishnamurthy 认为，新一代3PL应当是这样一类公司：它们以具有竞争力的成本，依赖精心设计的流程，采用可靠的技术手段，并以始终如一的服务水平向客户提供安全的，全球化的，执行的和增值的供应链服务。要完成向新一代3PL公司的转型，就必须使用组合式的和柔性的共享方法，应用最先进的技术，以最佳的成本结构，实现流程控制和人员配置的最佳协调。

　　实际上，新一代3PL正向我们大踏步走来，而且比我们想象的要快得多。

　　未来：2004年10月31日那一天

　　检查公司近一年来的表现，一家挺不错的3PL公司的首席运营官Bruce Dun先生实在觉得不好意思再与公司的CEO见面，因为刚刚有两个主要的客户离他而去。事实上，在过去的6个月中，他的销售团队没有赢得一个投标请求书（RFP）。也就是说，该公司在这段时间没有获得任何重要的新业务。

　　更糟糕的是，公司为客户所安装的执行软件已经使他的IT运营成本和培训成本失控，而且还看不出再增加多少成本才能满足客户要求。为什么会这样呢？Bruce感到非常困惑。为什么他的3PL公司不能向客户提供所承诺的价值服务？为什么要增加新客户如此之难？为什么每个客户的技术执行系统都要如此“独特”——尤其是在他们实际上使用的都是同样的解决方案的时候？

　　Bruce 认识到，这不是人员或技术的问题。Bruce 的公司与行业领先公司的差距是否能采用全面规划和总体设计的方法去组织实施供应链执行过程。Bruce 的公司缺乏这种全面的和系统的执行能力，而它的竞争对手却竭力在增强这种能力。这种无缝的联合体就是未来的3PL。对于那些希望继续保持竞争优势的3PL公司来说，新一代3PL正在快步走来。事实上，几乎就在眼前。

　　今天：恢复客户信心

　　20世纪90年代的经济繁荣极大地促进了3PL供应商的发展，以至于3PL产业经历了好多年的两位数增长。如今，伴随着依然疲软的经济和不稳定的地缘政治环境，3PL产业的增长率已经放慢。当然，还有其他一些因素的作用。据美国东北大学和埃森哲咨询公司在2002年联合进行的一项市场调查表明：定价的压力，人员的问题，客户对技术需求的增长，以及耗时的业务过渡也是导致3PL增长缓慢的重要原因。同样，Unisys公司的一份题为“改进3PL整合模式”的白皮书认为，较高的3PL整合和维护成本被转嫁给了客户，再加上一些其他因素导致了客户对3PL服务的不满意。

　　事实上，在经济迅速扩张时期，许多3PL通过收购或内部多元化成功地实现了规模的扩张，从传统的运输、仓储或货代等单一的服务功能发展为更加多样化的运营模式。虽然长期的繁荣使得功能单一的公司把他们的足迹扩展到了其他物流服务领域，但相对来说，3PL在流程和技术系统的战略整合方面所投入的时间和精力却比较少。所以，在它们热衷于增加客户基数的时候，并没有把寻求有效的运营模式作为头等大事。

　　所以，3PL所要做的就是要设法恢复客户信心。尤其是在不断变化的市场条件下，客户在要求诸如基于需求的补货、安全的交易等附加服务的同时，希望获得真正的实惠。那么，3PL如何应对变化的市场和供应链服务需求的增长呢？现在的3PL供应商能够满足未来的市场需求吗？

　　下面，我们具体地看一看3PL将面临哪些新的和增长服务需求，以及这些服务如何才能转变为3PL成功的运营模式

　　1．安全性。

　　显然，9.11事件从根本上改变了我们的贸易方式，尤其是在货物贸易方面。

　　在9.11事件之前，3PL和其他贸易主体关注更多的是防止物流过程当中货物被偷盗等其他损失，附带的也会关注防止商船和集装箱夹带毒品和非法移民。但9.11事件以来，货运安全问题对3PL和它们的客户来说就成了头等大事。例如，许多组织如集装箱工作小组（CWG）、美国运输部（DOT）、海关贸易伙伴反恐计划（C-TPAT）、和运输安全局（TSA）已经采取了一系列措施来提高集装箱运输的安全性并修订了美国的安全政策。特别是美国海关总署（USCS）已经颁布法令，要求承运人及其代理人使用自动报单系统（AMS），在船只离港前24小时向美国海关报送电子载货单。显然，在世界其他地区如欧洲和亚太地区采用同样的安全政策只是一个时间问题。

　　要不了多久，同样的措施将要求企业保证其进出口过程的安全性。不仅要求这些企业履行例行的或随机的第三方安全评价，而且还得要求他们的贸易伙伴也这么做。就这个发展趋势来看，新一代3PL不仅要及时掌握全球各地区最新的货运安全要求，而且在服务的过程中要成为评价、审查和执行流程的专家，还应当成为那些为增强贸易通道安全性而设计的技术解决方案的专家。商业客户将特别钟情于这样一些3PL公司：不仅能够保证货物运输的安全性，而且能够保证货物供应的快捷性。

　　2．全球化。

　　虽然许多3PL通过收购或建立伙伴关系已经获得了国际化运作的能力，但这在本质上并不代表他们已经是一个全球化的公司。那么，什么是全球化的3PL呢？

　　Unisys公司认为，一个全球化的3PL公司应当能够在世界上的任何地方为客户提供无缝的供应链服务，还应当了解供应链服务市场在世界各地存在的细微差异和服务限制条件。

　　至少，一个全球化的3PL公司必须为客户提供各种形式的运输、仓储、制单、货代和经纪服务。更进一步的，它必须以一种安全的方式来提供这些服务，不管何时何地只要必须，也不管是在港口、机场、铁路货运站和多式联运中心、还是在配送中心。最重要的，未来的3PL将只通过一个能够提供供应链全程可见性并承担全部责任的窗口来提供这些服务。还有，能够向客户提供单一的发票。

　　没有这种无缝的客户服务，仅仅是在若干国家拥有商业存在还不是真正全球化的3PL供应商。这样的公司虽然可以通过“跨栏”的方法从事全球业务，但实际上仍然保留了“条块分割”的职能部门，同时也无法像真正的全球化物流服务供应商那样建立起统一的品牌形象。

　　3．执行的和增值的供应链服务。

　　未来的3PL所提供的服务将远远超过传统运输和仓储外包的范畴。实际上，它们所提供的服务必须包括国际贸易（报关和制单）服务、安全合规性服务和多层次的执行（需求捕捉、订单管理、货运可见性和直达交货）服务。

　　要实现订单、运输和存货即时的可见性，3PL就必须把预警（Alert）和事件管理（Event Management）功能作为其基本服务的一部分。更重要的是，在延伸了的企业中每一个人都应当能够监测、存取、评价、响应和分析供应链活动。这将要求企业延伸和增加其ERP和供应链技术系统的投资，使得企业能够就核心的订货和执行过程进行跨系统、跨部门、跨客户、跨供应商和跨合作伙伴的协调。

　　基于需求的补货为3PL公司向客户交付价值提供了巨大的机会。获得准确和及时的需求计划通常会改善存货的管理，因为可以更好地制订运输和补货计划。事实上，当客户发现可见性和供应链事件管理功能随时可得的时候，就会很容易找到世界上最好的供应链管理方法：控制供应链，但自己不用实际执行。因为3PL长期从事供应链管理工作，所以能够向客户提供额外的计划和执行能力。这就意味着3PL的客户可以把更多的精力放在客户需求上而不是供应链的执行上。

　　4．降低成本。

　　说到降低成本，3PL公司并不总是能够兑现承诺。事实上，根据美国乔治亚工学院和CGEY在2002年联合进行的第七次3PL年度报告的研究，客户不使用3PL的原因是因为他们认为“成本不会降低”。客户希望从3PL处获得专业技能和规模经济性。可是，经常发生的情况是，在3PL接手客户的物流运作以后，要么就是没有多少变化；要么就是先安装应用软件，然后试图让技术系统与商务过程相匹配。根据同一项研究，有70%的客户把获得合适的IT功能作为与3PL合作成功的关键因素，但只有25%的人对他们现在使用的3PL的IT功能感到满意。

　　的确，有时是由于客户的原因，尤其是当客户对3PL过分强调自己的“独特性”而限制流程改进的时候。但另一方面，3PL没有创造一个在客户之间可资源共享的环境也是一个原因。在许多情况下，在这种“小差异”的不断积累的过程中，3PL失去了技术、流程，有时甚至是自己人的杠杆作用。

　　例如，对3PL来说要安装一个诸如货运管理系统（TMS）的应用软件，并根据每个客户的实际情况进行客户化是十分普遍的。结果是消耗了大量的时间，花费了大量的运营调试成本，更不要提3PL培训团队的工作负担了。

　　相反，未来的3PL将在其地区性的指挥中心安装供应链解决方案成套软件：欧洲地区、亚太地区和美国各装一套。所有的业务均由富有经验的专业人员使用单一的技术系统来支持一致的业务流程和应急计划。可以设想：如果不用去逐个地计划和管理一个客户来自不同地点的货载，地区性的指挥中心就会具某种柔性，可以使用统一的技术手段来处理多客户和多地点货载的统筹配载和货运优化。

　　这里，在给定的地区，客户A所需的货物将与客户B和其他客户的货物在海运、空运和陆运过程中混配以获得更大的规模经济性——在保持服务水平的同时产生真正的运营成本的下降。技术系统将使这个概念成为现实，尤其是在分摊基础设施使用成本方面，因为现在是每个客户那里都有一套基础设施。这种新的运营模式极大地方便了新客户的货物配载。事实上，每个地区性的指挥中心都管理着国内的和国际出境（Outbound）的运输业务,同时也对所有其他的指挥中心提供全球化的支持。和军事调度模式一样，地区性的指挥中心独立运作，为每个客户提供一个唯一的服务窗口，承担所有的责任，并提供与其他地区指挥中心紧密协作所需要的流程设计。

　　5．可靠的，始终如一的服务水平。

　　始终如一的保持准时和完整的订货交付对每一个分销公司来说都是一个“紧箍咒”。要追求无缺陷交货，就必须懂得很好地执行一个不那么完美的计划要胜过制订了一个全面的计划以后并没有很好地执行它。

　　执行是关键。不可预知的事情总是会发生的。3PL成败的关键就看它在为客户做正确的事情时如何及时对意外事件做出应对。正如3PL必须具有及时与客户沟通并重新安排期望值的能力一样，及时采取行动的能力是新一代3PL必须高人一筹的地方。不管客户在何时何地提出要求，新一代的3PL都将通过一个窗口对客户提供可见性、事件管理和应对决策服务，并且根据事先的约定保持一致的和可靠的服务水平。实际上，如果3PL要瞄准什么目标的话，那么，服务的一致性是第一位的（减少可变性和降低风险性），降低成本则是第二位的。可靠的和一致的服务对3PL的成功极为重要。

　　6．组合式的、柔性的、可共享的方法，加上最先进的技术。

　　坦率地说，3PL经常是做了技术的俘虏。因为过分热衷于系统的整合和客户化，3PL一直在为维护众多既不相同却又几乎（但不完全）类似的应用软件而苦恼，同样的版本不同的客户化风格，或同样的客户风格版本却不同，或者是版本和风格均不相同。维护这些复杂系统的成本开支将侵蚀公司的利润，正如它们会阻碍供应链系统的无缝执行一样。

　　未来的情况将完全不同。全球化的、多模式的新一代3PL将根据所在地区和运营模式使用最先进的技术。那时，地区性的指挥中心将使用最先进的TMS应用软件，海运和空运舱位预留系统，需求计划和预测系统等技术，而所有这些技术系统全部通过顶级执行和可见性应用软件连接在一起。

　　此外，竞争游戏的名字就叫执行。尤其是在无情的市场上，要赢得客户并保持客户满意，3PL就需要创建一个柔性的和能够快速传递价值的环境。在3PL继续把工作重点放在操作层面上的供应链执行的同时，还需要制订一个与公司战略相适应的完整的战略IT计划。如果在这两个方面有所偏废的话，则可能危及公司的生存，特别是不断增加的IT系统维护费用和雇员流失风险将导致公司运营成本的增加和客户的不满意。可以说，IT技术正沿着从总体上协调战略、战术和操作的路线，朝着即插即用的方向发展。

　　7．使流程控制和人员配置协调一致。

　　目前，3PL产业所采用的基本上还是由投标请求书（RFP）驱动的运营模式。在这种模式中，服务销售和实际交付服务的专业人员一般不在同一条管理线路上。但是，未来的3PL将更多地采用销售加执行（seller-doer）的运营模式，将更偏向于一个以交付服务为价值取向的企业组织。换句话说，服务销售人员或团队要实际执行服务的交付工作，以避免常常导致成本超支、客户抱怨，或两者同时发生的执行过程的低效率和脱节。为什么这么说呢？因为在传统的由功能部门驱动的运营模式中，销售、执行和具体操作职能被组织管理的架构分离，物流服务的销售人员对执行情况的好坏并不承担全部责任。

　　采用销售加执行模式，未来的3PL就能够控制由于过度承诺和实际不能全部兑现所产生的商业风险，就有可能组建具有跨行业运作和项目管理能力的团队——能够把适当的方法和专业知识引入服务流程并根据承诺交付价值的人所构成的团队。对新一代3PL公司的雇员来说，仅仅掌握传统的物流运作流程是远远不够的。他们应当成为供应链技术系统、最佳执行流程设计、安全管理、知识管理和传递方面的专家。实际上，谁能真正理解计划的价值并严格按计划执行，谁就会在未来获得最辉煌的职业生涯。
作为一种文化，未来的3PL将提倡多样化服务和国际化体验，并为它的雇员提供培训和多地区工作经验。同时，公司文化将认为知识不再是职业发展的硬通货，而知识的分享却应受到奖赏。因此，公司文化必须造就一批知识领袖。简而言之，在这样的公司文化氛围中，每个人都要不断地接受挑战和重新评价。

　　8．可能导致最低成本结构的外包。

　　既然3PL的经营模式有助于帮助客户强化核心竞争力，那么3PL就应当去身体力行它所倡导的事情，即3PL也应该只关注自己的核心竞争力，并把其余的都外包出去。换句话说，未来3PL的核心竞争力就在于客户供应链过程的执行，当然同时要保证客户充分的知情权和控制感。至于3PL的支持功能都可以外包，包括IT部门。实际上，如果未来的3PL要自己投资建立IT基础设施的话，可能并不是最经济的选择。在过去的10年中，供应链外包的需求在不断增长，技术外包的需求也在不断增长。所以，当未来的3PL通过地区性指挥中心来管理信息和执行流程的时候，它实际上并不一定要拥有必要的IT基础设施。相反，它们会采用具有全部所需支持功能和冗余度的主机服务模式。这种方法不仅更易管理和预测，而且还使得新一代3PL能够在供应链服务全寿命周期过程中更好地调节成本结构。

　　Unisys认为，客户将供应链执行外包可以获得双赢的效果。

　　外包对3PL的好处： 通过更大的供应链运作量提高营业收入；通过额外的增值活动提高利润；通过提高员工生产力来降低运营成本；通过主动应用新系统和解决方案获得兼容的技术；通过增强服务能力和基础设施利用率来提高资产回报率；更多地关注供应链流程和执行而不是技术专长。

　　外包对客户的好处：提高供应链运营速度，可预知的，一致的和安全的货物运输； 释放流动资金，较高的存货周转率和较低的存货成本；更高的资产回报率，减少固定资产和提高能力利用率；较高的成本节约，较高的规模经济性和基于价值的定价；更多的服务选择性，可提供的一致性供应链服务增加了。

　　结 论

　　毫无疑问，3PL产业将继续存在和发展。但是，要继续生存下去而且要活得好，3PL就必须为已经开始的变革做好准备。

　　考虑到3PL所需提供的服务，我们认为新一代3PL将更像是一个第三方供应链管理者，而不是一个传统的第三方物流供应商。它们将在主机服务环境下运营配备有柔性技术系统的地区指挥中心，将建立起类似于服务业企业的组织结构，并具有应对客户供应链挑战的销售加执行的能力。这种卓越的运营模式将对客户服务和3PL的财务绩效产生非常好的效果。

　　的确，许多3PL公司已经表现出上述一些新特点。但真正能够引领未来的就是对3PL运作更加综合的分析方法。部分的卓越仅意味着局部的状态。客户对其供应链伙伴更多的要求，包括对技术先进性的要求，是3PL产业向全方位的供应链服务供应商发展的自然历史进程。这个过程将使得新一代3PL完成脱胎换骨的转变，并由于这种转变而赢得竞争。

　　要完成从3PL向全方位供应链服务供应商的转变意味着3PL的高管层必须从日常的事务性工作中解脱出来。他们必须认识到，要在竞争的过程中脱颖而出并采用新的运营模式，不仅需要时间，而且更需要主动的变革。他们必须从现在开始就实施一项富有进取心的经营发展战略，并制定一个明确标示在IT技术系统、流程设计和人力资源配备等方面必须做出改进的变革路线图。当然，也有替代方案：即对客户的挑战做出被动的响应。结果就是令人沮丧的服务，成本的上升和客户的不满意。

　　现在，我们已经看到了不同的未来，而且是非常不同的景象。但是，实施变革意味着从今天的教训中吸取经验，并为明天全面地实施新的运营模式做准备，还等什么呢？