中国物流民企怎么了？病了，而且不轻。
2007年的乃至于之前的一两年对中国物流民企来说颇为伤戚。先是中国本土的物流企业如中邪一样，不管是主动还是被动的原因，总之都走向了卖身的道路；后又出现了国家对于资金的严控，导致部分民营物流企业现金流一度紧张，因为很多一部分规模较大的物流企业看似风光无限，其实都是银行的债款啊，中国物流民企不懂现金流管理，绝对不是无的放矢。其后，中国主要物流民企的人事出现较大变动，宝供物流刘总亲自任总裁，肖出走，请回玉年兄和小何兄；远成物流，当初的八大金刚今何在，唯剩一女撑南部，川峰休养，二蒋先后离去，意味着什么呢？而今，我的复出也脱离不了这个圈子本身发展的命理，最终说得好听一点也就是一出“义无反顾、单骑救主”的悲情戏。但是，路在哪里，何时能够找到路，对于物流民企，谁也不知道！
人事的变动，其后蕴藏的玄机并不简单也不单纯。让我们看一看中国物流的民企究竟遭遇了什么？
本地化以及价格低廉一直被认为是中国物流民企最坚实的屏障护佑与利基支撑所在，但是现在，让中国物流民企的掌门人惊诧不已的是，熟悉的人脉关系以及低廉的价格所带来的稳定基业竟然出现了可怕的松动。另一方面，国内速递、国际快递、全球物流依然还是控制在外国物流企业的手中，那是他们稳健的盈利来源，我们一无所有，这种尴尬与无奈，我想我们的物流企业老板们和老总多多少少都会思考的，但那也只能是无奈啊！
扪心自问，我们的物流企业，尤其是民营物流企业还没有真正达到一定规模的，其中远成对外公开40亿元的规模，不知道从何而来，但即使是40亿元的规模，他们得的也不是什么“大企业病”，而是具备普遍意义的“封建主义病症”，此种症状就是典型的家族式病症，也是一种真正意义上的惧怕现代化，惧怕做大，惧怕失控的“家族病”。
战略模糊，甚至更本就没有：机会主义倾向明显，缺乏适应性和系统性规划。中国很多的物流民企的老总在早期都基本上不是自发的加入到这个行业，都是通过一系列的操作手法捕捉住了做“货运”的机会，但心浮气躁、行止变形，最明显的例证是频繁更换业务以及框架领军人物。正如我经常和一个兄弟说得一句话：“不要说中铁的战略如何如何，因为中铁就根本没有过战略”。
组织架构没有延续性，集约度和经济度不能很好的匹配：换位思考在这个行业不是特别流行，什么事情都是从自己的角度，从自己岗位，从自己部门的角度出发，本位主义现象大量存在，整体企业协同效应比较弱，业务群组庞大但有规模不“经济”，条块分割、内耗现象严重。
老板意识强势主导：职业经理人团队并未真正形成，甚至根本就没有形成过，就更不要提什么让权分权了，也就不要提什么股份制改造了，现在可以这么说，中国民营物流企业的所谓股份制改造，基本上都是“逗你玩”，“老板意识”是企业的核心主导，“人治”是主基调，“老板的主体地位”缺乏有效地真正监管。
小富即安的意识盛行：依靠关系网络和短暂的垄断性资源以及价格战堆砌起来的所谓“成功”在一定程度上形成严重的路径依赖与思维惯性。中国物流民企须知，微利与低价是其生存与发展的必然，但绝不是赖以持续胜利的不二利器。之前，众多的好一点的物流企业都探讨过上市的话题，匪夷所思的是，至今为止，我国还没有哪个真正的民营物流企业上市（怡亚通并不是真正意义上的物流企业），这些物流民企的“精神领袖”对资本市场是一种热切拥抱的态度，但是对于将企业放置于透明、规范的运营轨道之上，却是一种抵制的态度。
有限的能力与资源维持的“增长”业绩与无限扩大的“跨越式发展”的雄心之间的矛盾，导致众多利益相关者众生万象：尽管实现了骄人的业绩增长以及一定程度上的网络推广，但经营绩效、企业员工并未由此获得长足提升与跃迁，员工、经理人心存迷茫、缺乏归属。
从2004年开始，安得物流就对外宣称，其要开始超越第三方物流，向4PL进军，并成立了芜湖安得第四方物流有限公司；宝供也立志打造中国的普洛斯；远成进军东南亚向全球网络进军。所有的这些都让我们感觉到中国物流民企已经渐渐的成了无所不在、无所不包、无所不能、无懈可击的企业。这是多么可怕的一件事情啊！他们都忘了一句话，无内不稳，无外不强，要想强大就必须要走出去，但前提是必须要站稳国内的脚跟，先把自己的基业搞好，现在谁敢说自己已经把国内的事情搞定了，而UPS、FEDEX这样的企业其全球业务主要来源地依然是美国，其中他们的百分之八十的业务收入也还是从美国得来，不要看他们在中国叫嚷的厉害，那只是表象问题。
我想，我们今天所遇到的问题在多年前的其他行业也一样存在，但是我们必须要承认我们这个行业还很年轻，我们有自己的梦想与现实的目标，虽然整个过程会是痛苦的，但是历经风雨之后，见到的不一定是彩虹，但终有阳光灿烂的一天。
固然，我们有这样或那样的毛病，我们有这样或那样的失误，但是总体而言，我们这个行业的问题也就是矛盾所在，应该主要集中在几个方面：
现实与理想的矛盾：现实与理想之间的差距就是问题所在，不管是哪个超过哪个都是问题，只要是不统一就是问题所在，都要追查的，我们更多的企业只是在现实落后于理想的时候才去查找原因，而当业绩一旦超过规划、超过理想的时候就沾沾自喜，这是致命的问题所在，在一个高速发展的行业，要想让自己走的更远就必须要知道自己为什么做的好，而有时候不仅仅是知道自己为什么做的不好，在这里遵循成功是成功之母的路径，将会更加放大你的成功；很多的企业在做到一定程度之后，在理想化的道路上却日益远离目标，无论如何打拼，业务增长依然乏力，也许这就是中国企业的宿命吧？
节点与渠道的矛盾：中国有众多的本省霸主，或者是片区霸主，但是还基本上没有真正意义上的全国网络型企业，一城一池的得失是我们更为关注的，在一点上只有少数的几个企业拥有这种意识，可是还做的不够好。在这一点上节点是世界上任何一个物流企业的经历所证明是企业发展的据点，失去了节点就失去了发展的根据地以及拓展空间的基点，一味的追求全国乃至于全世界网络的扩张是没有任何意义的，正如人生总要有几个休息的点是一样的道理。对于节点与渠道之争，以及自由渠道、可控渠道和加盟渠道之争历来都是物流发展的交锋观点，在这一点上不能一概而论，无论是先有鸡还是先有蛋的争论在以实践为检验标准的真理下都是无用功，但最终是必然要走向二合一的，否则单独的节点沦落到最后就是仓储服务，单独的渠道之争也就是一个专线运输公司而已。而中国又不善于资源的整合，多也是各怀鬼胎而已，基于这一点除非是政府主导下的资源重新划分，但这种可能性以及不复存在。
产品与品牌的矛盾：说得绝对点，在客户心目中，中国物流民企就没有服务，唯一就是要求价格低，价格低、服务低也就成了我们的标签。作为物流所涵盖的功能活动而言，不下于七八种，我们是做产品，做功能服务，还是做功能品牌，还是做企业品牌，这些都是值得我们深思的问题，至今只有宝供、中铁、大田、宅急送做的还可以，其他的大多也就是个别行业或者是区域有一定的知名度。而一说到企业品牌的问题就牵涉到定位的问题，定位的问题就牵涉到战略的问题，话又绕回来，因为战略的缺失，必然就会出现品牌的缺失，因此构建品牌的第一要义是构建战略的问题，我想这一点是毋庸置疑的。
业务与标准的矛盾：很多人将标准化列为中国物流发展的一个问题，作为我个人而言，并不认为这是一个很大的问题，因为这并不是物流一个行业所能够完成的事情，它一定是全行业发展到一定程度，是所有的企业在效率以及成本的要求下共同探讨的问题，这是宏观物流所讨论的问题，非要让我们微观物流企业去思考这个问题有些强人所难。但是在我们业务发展到一定程度或者是操作水平以及服务水平达到一定程度后，得到客户认可后，我们能否通过我们的专业化改引导甚至是改变客户的操作习惯，慢慢推动标准化呢，在小范围内达到标准化的实现，我认为是有可能的。我个人认为你可以不做标准化的活动，但是你不能没有标准化的意识，否则将来落后的一定是你。
综合与专业的矛盾：这是所有的物流企业的矛盾，不仅仅是我们的民营物流企业，我们国家的国有物流企业，全世界的物流霸主们，也天天都在思考这个问题，到底是走专业化的道路还是走向大而全呢，现在看来没有什么现成的标准供我们选择，只能说适合我们自己的就是最好的，而且众多的成功的企业发展的道路大多是从专业化的角度出发，慢慢向综合型服务转变的，一开始就能够提供综合性的物流服务，基本上还没有出现。
通过多年的实践经验，我认为，中国物流的高度竞争化与品牌战略、公司治理结构之间的不匹配，是中国物流民营企业的显性问题。
迈克.波特从来没有强调过供应链的问题，他一直主张的是企业价值链的细化、分工，而全世界企业，尤其是生产制造、流通等行业的强势主导企业都存在着价值链的战略转移趋势，这样一种全球性的宏观背景必然引发企业组织结构、流程及事业结构的变革。中国物流民营企业能否打赢这场“系统战”，谁都无法肯定，但是对于成功的渴望，就促使成功本身成为了一种巨大的精神压力，使得我们所有的从业人员一刻也不能放松。但是，正如一句谚语一样，贪婪最终会害了我们自己，反过来也就是说正是“贪婪”成就了对手。我们在改革开放的初期应该说是赢在了起跑线上，但是在今天这样一个大变革的时代，我们的大部分企业却输在了转折点上，但愿这种挫败只是阶段性、暂时的。正如一句话所说：昨天很残酷、今天很残酷、明天很美好，而我们死在了今天晚上。对于中国的物流产业，更是对中国的民营物流企业而言，我不希望是那样！