“行军打仗，兵马先行”，当大家对Dell的供应链体系津津乐道的时候，没有人会来研究诺基亚的“后勤”基础。事实上，作为全球性的大公司，诺基亚的供应链同样是影响诺基亚生存的致命基因。 
　　2000年初，芯片供应商菲力浦的半导体工厂因闪电袭击发生火灾，这场大火烧掉了爱立信，却成就了诺基亚，当年诺基亚就夺走了爱立信在欧洲3%的市场份额。爱立信则由于这方面能力的不足损失惨重，并从此一蹶不振，彻底退出了手机三甲的行列。而在健全的供货体系的支持下，诺基亚成功地应对了这场大火所引起的原材料短缺问题，并乘胜追击，重挫对手。
　　在全球范围，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市场有一个预测，比如他们会预测未来的一个季度内，什么产品，我大概需要多少，这成为诺基亚制定生产计划的一个最基础的数据，尽管数据的可靠性值得怀疑。有了初步的数据支持，诺基亚首先会与自己的原材料供应商进行沟通，把市场的信息提供给他们，从而保证让他们能够按照诺基亚的需求提前安排生产，甚至是扩大投资等等；然后诺基亚会根据不同地区对该产品的需求，分配到能够以最低成本生产出来的工厂。另外，诺基亚在每一年的年末都会对未来一年的需求进行预测；一个季度还要根据代理商和市场的反馈做一个修正，甚至一个月也要进行一下修正。由此形成了一个健全的采购-生产-供货的供应链体系。工厂就可以踏踏实实地实现按订单生产了，而不必担心没有原材料或产品积压。
　　诺基亚为了保证供应链的正常运转，还专门成立了单独的信息管理体系，以形成快速应变的能力。
　　诺基亚专门的市场信息搜集网络的工作人员，每一天都在市场里收集各种各样的资料和信息，而且当天就会提交他们的“侦察报告”，交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诸如代理商们跟哪家零售店发生关系了，这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器，顾客的反馈是什么等等，诺基亚都很快了解得一清二楚。
凭借如此深厚的信息支持和运做体系，诺基亚的供应链几乎没有发生任何问题。



本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到3 小时。1982 年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990 年，有175 个美国的供应商为它提供超过22 亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150 哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：
①2 名员工协助供应商改善员工管理；
②40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；
③质量控制部门配备120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；
④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；
⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；
⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；
⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；
⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与Donnelly 公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986 年开始选择Donnelly 为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly 的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly 生产外玻璃（这不是D o n n e l l y 的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5 百万美元，到1997 年就达到6 千万美元。
在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。