如今提起安得的大名，我们马上会联想到这些：专业的第三方物流公司、中国物流百强企业、中国物流示范基地、AAA级信用企业等。这些光鲜的荣誉，与一个只有八年的企业捆在一起，我们不禁会有所疑惑：安得是如何在短时间内取得了如此业绩？带着这个疑问，记者最近走访了安得物流。
    安得的办公大楼，并不豪华，甚至看起来有点简朴。但每个部门，标识清楚，员工的办公桌面，没有超过四件物品的。员工统一的着装，让人感觉这是一支正规的“队伍”：整洁、精神、高效。这个就是安得人提倡的“办公5S管理”。这么整洁的办公室，记者还是头一次见到。为此，特意找了几位员工了解了这个背后的故事。
     安得刚成立时并非就有5S管理，有一次某客户来找资料，负责保管资料的同事，差不多找了半个小时，把桌面上所有的资料都翻了一遍才找到，这是一件很没有面子的事，于是领导决定“5S”。当然“5S”不止于办公室内，仓库也同样被“5S”。这样一来，还真见成效。不仅提高的工作效率，客户满意度也随之提升了。
    在安得，每一位新进员工，都会接受包括专业的、公司文化制度的培训。还必须现场实践。安得鲜有“空降兵”，现在的公司领导，大多是从基层岗位，一步一步走上来的。但这并不妨碍有人坐“直升机”。记者了解到，有一位年轻的物流中心总经理，06年大学毕业，07年成为安得某物流中心负责人。这足以说明了安得“不拘一格”的人才战略。
    在安得这个2000多人、平均年龄只有27岁的队伍里，人才是多样化的，公司会根据每个人的特长，进行个人的职业生涯规则，人尽其才，给所有员工以施展自己才华的舞台。
这样的队伍，注定是高效的。
    事实上，成长中的困惑，安得也有。
    做物流，资源是关键因素之一。而成立之初的安得，虽说依托于美的这位殷实的东家，但东家所提供的资源，也仅是美的内部的客户资源。仓库、车辆等硬件设施，还得由安得人自己筹划。在公司成立的前三年，基本全部是整合社会资源。这种整合模式让安得赚到了一桶金，却也为安得的成长留下一些“后遗症”。社会资源毕竟不是“自留地”，虽然是长期合作，甚至生死与共，但不免“受制于人”。
    于是安得开始了新的征途：投资自有资源。从车辆到仓库，安得一步步拥有了自己的资源，运作更加顺畅，操作更加灵活。截止目前，安得拥有高端冷藏车辆近百台，多个自有的物流基地在建，自有加盟车辆上千台。既拥有了大型企业的规模性、也不逊色于货运部的机动灵活。
    安得是家电物流起家的，这一点业内人士谁都清楚。因此，家电物流是安得的“看家本领”。但，仅有看家本领，不足以让安得成为物流业界的佼佼者，安得从2002年开始大规模涉猎其它领域。安得成功进入消费品领域，是因为伊利集团：2002年正处于伊利快速扩张阶段，在原材料地四处建厂，很多当地的小物流公司已无法满足伊利集团迅速扩张的服务要求，因此迫切需要具有全国网络的物流企业来为其提供服务。而伊利集团在与安得合作后，也成功进军了全国消费品市场，这就是安得一直提倡的“以客户为主，实现共赢”。随着伊利集团与安得合作成功之后，乐百氏、旺旺、娃哈哈、蒙牛、统一等大型的快速消费品制造企业逐一与安得“联姻”。这些企业看中的是安得的快速反应能力，多网点的协作能力。这一点在08年“雪灾”时得到了完美的体现。08年“雪灾”正值春节临近，正是家电、快速消费品销售的黄金季节，而雪灾阻断了销售之路。南方的车无一例外地被堵在了途中。对于这些大型的多点生产的消费品企业，安得利用遍布全国各地的资源，将信息快速传递，同时利用短途调拔，避免了因南方发货之路中断而导致的全国产品销售不畅，让客户的产品尽可能快速送到消费者手中。
    安得的重大优势之一在于遍布全国各地的网点，而更为重要的是，安得利用公司的信息系统，将这些网点结成了统一、高效的网络。安得之所以快速高效的反应，网络化的优势功不可没。
    如果你在天山之巅的新疆有一台车，预计发运至天涯之角的海南，当新疆一有发车计划的时候，海南处便可以实现在体系里明确地看到车的型号、状态、司机的相关资料，这样，正好有海南需要发运的货物，那么司机的成本就明显下降了一半。这是任何一个没学过财务的人都会算的帐。这就是安得如何得以切实为客户降低成本的主要原因之一。
    假如天有不测风云——从哈尔滨发运的货物在云南处出现了异常，如果没有网络，那估计至少需要转个三四趟飞机加火车，但安得有网络，呼叫中心统一、实时的跟踪，货物每隔一小时的在途情况，都清楚地在系统里明确体现。云南的同事马上可以看到异常，立即可以组织“救助”。节约了时间、降低了成本。
    安得就是这样炼成的：从整合型到整合资源混合型，从家电物流服务到综合的消费品物流服务，从多网点走向统一高效的网络……这些成绩，我们有目共睹，这其中的曲折，只有安得人自己清楚。