F1大赛中，人们有两种“享受”由来已久。一种享受是来自汽车马达的轰鸣声，一种享受是来自普利司通和米其林同场竞技的动感时刻。不过，在2007年以后人们只能有一种“享受”可言了——米其林被淘汰了，普利司通成了2008-2010年度国际汽联F1赛事单一轮胎供应商。 
　　是什么原因促使多年来在F1赛场上多年来延续的“对手戏”变为了“独角戏”。看看世界轮胎市场的“新规则”，也许就知道答案了。
　　2006年7月，国际汽车运动联合会正式推行F1赛事单一轮胎供应商制度。普利司通公司在随后的国际汽联F1赛事，2008、2009、2010年三个赛季单一官方轮胎供应商的招标中中标，成为了这三个赛季官方指定的惟一轮胎供应商。相比，米其林公司却对此表示了不满，米其林认为，F1作为世界顶尖的赛车运动，应当成为最先进的科技成果的竞技场。只有科技竞争才能使这项赛车运动更精彩、更健康地发展。而国际汽联推行的单一轮胎供应商制度，与这些原则完全背离。因此，米其林不参与“招标项目”并且退出“F1赛事”。或许这就是F1赛场上轮胎“独角戏”的成因。但是一些数字，更能说明问题的症结所在。
　　2007上半年，普利司通销售额为16200亿日元（约合136亿美元），营业利润同比增长21.3%至1020.1亿日元（约合8.6亿美元）；净利润同比增长61.3%至529.4亿日元（约合4.4亿美元）。普利司通登上了轮胎销量第一的宝座。而米其林尽管保持着技术优势，但是其销售额却没有长足发展，依旧保持着7.5亿美元的销售额。藉此，普利司通取代米其林“盟主”之位也不言而喻了。
　　F1战场的技术差距
　　F1最迷人的地方，也许就在于它将人和车完美地结合在一起。翻开F1运动50多年的历史，其实可以清晰地感受到汽车工业的发展脉络，F1代表了汽车工业对速度的最高追求，每年全球多达8亿人次电视观众宣传的机会，更是F1这种“烧钱”运动风靡全球的原因之一。回想每一次两大轮胎巨头同场叫劲的场面，让人不禁觉得全世界最富有的体育项目的竞争，最终落到两个轮胎的身上，F1的赛事成败取决于两家轮胎产品的质量，这样担子可想而知？
　　1997年，普利司通首次涉足F1比赛。在普利司通跻身F1轮胎供应商的行动中，迈凯轮车队给予大力支持，并由此结成关系紧密的合作伙伴。1998年，“迈凯轮-普利司通联盟”夺冠，并从此扬名F1。2000年，法拉利车队走出徘徊多年的低谷，重夺失落21年之久的F1车手冠军，普利司通看到了法拉利的巨大潜力，合作的天平开始向法拉利倾斜。
　　米其林则有着更悠久的F1历史，早在1977年到1985年间，他们就曾为雷诺车队提供轮胎，并一同赢得了59个分站冠军。1985年后米其林退出F1，把精力投入到GT、勒芒24小时耐力赛等房车比赛中。直到2001年，重新杀回F1，并决心在这个赛车运动最高级别的赛事中与生意场上的老对手普利司通一决高下。米其林通过重组车队，经过6个分站赛的全力角逐，化劣势为优势，一举超越普利司通“统领”的车队，终于获得了重返F1仅一年后的冠军领奖台，其中，米其林展现出强大的技术实力尤为重要。
　　普利司通和米其林在F1战场的竞争，其实是轮胎性能的比拼。一直以来米其林在这方面占据着领先优势。不过，普利司通也一直在寻找着缩小与米其林差距的方法，尤其是轮胎在过热条件下的性能。
　　普利斯通轮胎在东京的工厂总共生产了接近7种不同规格、1400条F1轮胎来备战高温的赛道；而米其林由于轮胎测试的时候通常是在欧洲赛道的冬季，而当时赛道的温度却在10-20摄氏度之间，这与实际温度差别很大，所以米其林会往往用“复合中型”轮胎来迎接高温的挑战。
　　在F1过去的几个赛季中，普利司通的表现非常出色，这一点也由法拉利车队的成绩做了最好的印证。然而，2006赛季“一站比赛使用一套轮胎”的新规则让普利司通有些发懵。特别是，西班牙大奖赛上，普利司通信誓旦旦将给赛车装配上特别研制的“神奇轮胎”。但是，事与愿违。法拉利车队使用的这种轮胎突然出现了减速的“瑕疵”，这也给对手提供了攻击的“资本”。此时的米其林单套轮胎制度的发挥了意想不到的作用，它所赞助的各个车队都以绝对优势赢得了“胜利”。
　　虽然在西班牙站对抗中，米其林看上去全面超过了普利司通，但好运并没有一直伴随着米其林。在最后一站的美国大奖赛上，由米其林提供轮胎的7支车队以赛道安全为理由集体罢赛，空荡荡的赛道上只留下普利司通的6辆赛车。而就在此时，由车王舒马赫领军的普利司通借机获得了法拉利2006年惟一一个分站赛的胜利。而法拉利的胜利，也意味着在轮胎的争夺中，普利司通获得领先优势。因为，普利司通是专门为法拉利车队服务的，他们不仅仅是法拉利的轮胎供应商，而且全面参与到法拉利的发展计划中。普利司通轮胎的研发工作是围绕法拉利赛车进行的，法拉利在制订新赛车设计方案时就与普利司通一起工作，共同研究赛车怎样与轮胎更好地配合，普利司通几乎是法拉利技术组的一个成员。
　　作为F1领域的竞争者，与米其林追求全面发展不同，普利司通把赌注全部压在法拉利身上，即使其他车队都站在米其林一边，但只要最后夺冠是法拉利，普利司通就能以胜利者的姿态藐视米其林。
　　服务模式之争
　　任何产品的开发和推广，必须有一套成型的“渠道服务”模型相配套。这样做是保证产品在一定时间内能够得到消费者认可的重要信誉之一。
　　2006年的F1赛结束后，米其林推出了“服务行”计划，普利司通也紧跟着抛出了“汽车保姆”计划，轮胎市场的战火也被迅速地被引向“轮胎服务模式”之争。
　　普利司通和米其林为什么要努力去做“服务”呢？因为消费者对轮胎的知识比较缺乏，需要专家的意见，而它的专家就是卖轮胎的人，所以它们希望给消费者一个正确的品牌理解。原配、品牌、渠道，将最终决定消费者是否购买这个品牌的轮胎。
　　据IDC的一项调查显示，消费者在买车时，关注轮胎品牌和性能的仅为18.5%，而更换轮胎时关注轮胎品牌和性能的消费者则接近88.6%；在选择轮胎时，90.3%的消费者选择质量和性能稍好的轮胎，而只有4.2%的消费者还会选择原厂轮胎。这项调查也显示了轮胎厂商强化市场营销和售后服务建设的市场动因。
　　按照米其林的“服务行”计划，米其林一开始就刻意突出了自己的销售渠道，并将服务空间覆盖到全天候24小时。在一定范围内，消费者只要在米其林任意一家“随你行”服务指定零售店购买任意尺寸的两条米其林品牌轮胎，并且填写表格，就可以享受“随你行”提供的独特专业服务，比如免费24小时道路救援和轮胎扎钉免费修补。这些“服务项目”也迅速得到了消费者的认可。不过，米其林更想通过其实力将竞争对手抛开。为杜绝安全隐患，轮胎修补结束后很重要的一项程序是需要做轮胎的动平衡，此项内容不仅需要接受培训确保修补程序的专业性，而且对补修设备同样提出了专业性的要求，且不谈覆盖每个城市需要怎样的企业实力。
　　为将服务延展出去做到在移动中提供服务，“随你行”将轮胎的定期保养提醒设置为该计划的重点，通过对每一个消费者的轮胎进行数据处理，定期将有关轮胎养护提醒发给消费者，建议回店进行检测，并告知什么时候需要更新。
　　其实，大部分的米其林公司的零售渠道网络合作伙伴，也有一部分是独立的连锁渠道，如新奇特、新焦点、黄帽子等。这些零售商既做米其林也做其它品牌，他们希望成为米其林“随你行”的一员，但仅仅签署意向书是不够的，米其林将进行一个非常严格的认证体系流程，以保证专业化和实施救援后能够提供规范的相应服务。
　　而在普利司通的“汽车保姆计划”中，同样出现了享受专业服务等内容，包括一站式汽车免费服务、轮胎终身免费回检服务、保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务等。
　　普利司通“汽车保姆计划”由四大会员免费专享服务组成，包括一站式汽车免费服务，轮胎终身免费回检服务，保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务。
　　普利司通“汽车保姆计划”通过四大会员专享服务为车主提供“保姆”式无忧服务，这些服务都是免费的。普利司通的消费者加入汽车保姆计划没有设立任何附加条件，只要在指定的品牌零售店进行登记，便能成为会员，可以享受到每两月一次的12项免费汽车安全大检查，全年十次免费汽车服务项目，以及为会员提供的全年轮胎免费检测服务。同时为了希望自己能在干净整洁的环境中享受更加专业的轮胎增值服务。普利司通率先推出了驰加轮胎服务网络。
　　普利司通在驰加店有统一的店面形象，驰加店店堂整洁、宽敞、明亮，工作人员统一着装，按标准服务和操作流程为消费者提供方便、专业的服务。消费者在驰加店不仅可以购买到普利斯通的轮胎，还可以购买到适合自己的其他品牌轮胎以及润滑油、车辆饰品等与汽车有关的产品，也可以享受四轮定位、汽车快速保养等相关服务。
　　驰加店和驰加轮胎服务网络的推出，改变了轮胎店传统的单一、零散服务形象，为消费者带来前所未有的购物体验。驰加的推出对促进轮胎零售服务行业规模化、规范化、满足日益增长的市场需求产生了重要影响。这种完善的服务体系，不但提高了普利司通品牌的含金量，也增加了其的品牌附加值。
　　其实，“随你行”和“汽车服务”计划服务是基于渠道本身服务的延伸，是一个品牌面对自己消费者所提供的增值服务；在准备和资金投入方面这也是两个完全不可比较的项目。
　　只不过，不管是米其林还是普利司通有这个设想，是为了正度各自的利益而采取的市场促销方式而已。这也是法国文化和日本文化不能吻合的一个表现。
　　中国版渠道大战
　　当普利司通让自己的品牌在消费者中深入人心之后，他们开始创建自己的流通体系。尽管进入中国零售轮胎市场相对较晚，但这并不妨碍普利司通在中国打造颇有特色的零售直营店的计划，这个计划就是“车之翼”。这种复式结构的店铺包括了多项服务，这使其看上去更像是一家品牌形象店，普利司通对此投资了160万元，而米其林的品牌店投资只有30万元。
　　其实，在普利司通进入中国之前原本打算模仿日本连锁经营方式，但根据中国国情，发现这个旧有模式需要改进。在日本，靠轮胎生意就能生存，但在中国光靠卖轮胎是无法在竞争中胜出的，要增加很多服务内容。
　　普利司通倡导这类零售直营店的另一重要原因，是想打造一个属于普利司通自己的流通体系。在中国，轮胎批发商遍布大部分城市。批发商们讲究的是流通速度，他们靠控制渠道谋求最大利润，攥在手里的，会有很多品牌。那些价格低、折扣多的轮胎卖得也快，但普利司通主打中高端产品，未必能在这种体系中占尽优势。为了打破这种方式，唯有自建渠道。一旦将“车之翼”的大网撒开，那么普利司通就形成了自己的销售网络，在物流和管理上更具操作性。普利司通还将传家宝——DWH数据分析系统引入中国。以便各个直营店老板们可通过电脑随时查询自己的库存，借此掌握市场方向并向普利司通直接订货。同时，在上海、沈阳、广州和西安公司已建成了4个物流基地，将来还要加上成都基地。面对价格战争，不追求开店的速度，开一家赢利一家的策略才充分显示了普利司通面对新市场时的冷静与沉着。
　　后来者居上的强劲势头，准确的市场推广策略，普利司通在中国的市场份额从10%到20%的目标飞跃不难实现，“车之翼”的中国梦想正一步一步实现：经过多年的营销通路建设，普利斯通轮胎的零售终端已经渗透到中国市场的大部分地区，并且具有了明显的中国化特征：在公路边极为普通的个体修车铺内，堆积着各种型号和规格的轮胎，配备有轮胎装卸机，自动平衡调整机以及四轮定位系统。老板亲自与顾客讨价还价，指挥伙计们修车、换胎，惟一与众不同的是店铺上面那块非常醒目的普利斯通广告牌……
　　相对普利司通而言，在中国市场的销售中，米其林一般不会直接投资在零售渠道上面，因为最擅长的是设计和生产高科技产品，它的产品主要通过具有一定经营实力的代理商推广到市场中去。但是每个巨大又复杂的市场，让米其林认识到零售商对于占领市场的重要作用。
　　米其林曾经在，北京“中法高新技术博览会”上正展示过其强大的科技实力，代表当时轮胎制造最新科技革新的PAX系统、新型协和飞机轮胎技术令国内同行们大开眼界。PAX系统将显著改善轮胎性能，节能省油，并提高其运动性及安全性。使用PAX系统，司机无需备胎，它能让汽车在泄气后仍以最高每小时80公里的时速行驶200公里。这个技术无疑是具有革命性的。
　　在中国市场上，米其林的品牌渠道的建立，可以说在很大程度上要归功于它的领先技术。比如，四轮定位系统、刹车系统，米其林都已经根据中国的路面特色，进行了重新设计，特别是对于开发低一级别的城市路面有更强的适应力，这也为米其林开拓“下级市场”奠定了基础。
　　其实，严格来说轮胎还不能算是汽车零部件，应该是一种材料或物资，而米其林轮胎的销售方式甚至比一些零部件还要来得更简单。它没有跨地区的连锁体系，甚至不搞特许加盟，也没有投资建起豪华的专卖店，正是这样的简单和直接使一种高档的产品渗透到了市场的每一个角落。
　　这种简单和直接还体现在结算和售后服务环节。从厂家到经销商，从经销商到零售商，米其林都采取现款现货的结算方式，并且要求各个环节都要有适量的备货，这样便彻底消除了财务上的麻烦。而售后服务全部由地区总部负责，不劳驾经销商，这又保证了技术的专业性和服务的品质。
　　貌似单纯的米其林销售模式其实有深刻的精髓，用顾客至上这样的话显然不足以概括,按米其林自己的说法是：只要有助于客户、雇员、股东以及所有商务伙伴提供更理想的服务，米其林不论在销售模式，还是在技术创新、产品开发以及企业管理等方面，都会全力以赴，尽职尽责的。
　　作为世界性跨国集团，普利司通和米其林他们之间的竞争，往往会带动相关产业链的变动，技术、速度、销量又往往能体现在双方极强的适应性和生命力上。而体现这种适应性和生命力的是“品质”的保证，因此，双方的品牌博弈是建立在基本共性上的。对于品牌定义和消费者定义上的区别，最终还是凭借消费者透过心灵层面，来感受品牌的差异的。