□本报记者隋秀勇
    提及鲁能，很多人可能会想到中超的山东鲁能泰山队，或鲁能地产。而在物流行业，山东鲁能物资集团有限公司 （以下简称 “鲁能物资”）同样是一个响当当的企业，是一个年销售收入过百亿元的国有大型物流企业集团。
改制促整合
    1997年开始改制的鲁能物资，经历中国物流行业巨变的10年，也是高速发展的10年。在 “摸着石头过河”的日子里，鲁能物资找到了一条适合自己发展的 “阳关道”。
    “体制改革也让鲁能物资尝到了甜头。”鲁能物资总经理助理成振福这样理解鲁能物资的体制改革。
    中央对国有企业进行大刀阔斧的改制，许多大型国有企业纷纷或破产、或重组，鲁能物资也备感压力。鲁能物资的决策层在压力中看到了机遇。
    在鲁能物资改制的同时，中国的物流行业也在悄然发生着质的转变，由以传统的运输业务，向注重对供应链服务的整合。谁能提供高效快捷，集成式的服务，谁就可能在市场竞争中占得先机。公司的决策层敏锐地觉察到了这一点。
    成振福告诉记者，之前，鲁能物资的业务项目特点是点多面广，所经营的范围和区域覆盖全国各地，但是销售区域之间协调能力差，重复建设、资源闲置现象比较严重，从而造成之前的有效利用率很低。现在，鲁能物资根据业务开展的情况，在业务较为集中的区域，设置一个区域配送中心，负责周边地区的物资储运工作。以潍坊为例，负责对应青岛、烟台、威海，及周边的东营、滨州、淄博的物资集中采购、储藏及配送工作，即以潍坊辐射半径，构成以潍坊为中心的销售区域。这样，可以将原来分散的销售网络集中起来，缩短辐射半径，形成一个快速、有效的物流配送网络。
    在此基础上，鲁能物资将一个地区设立诸如煤炭调运、供电物资、发电物资、运输等分公司，统一整合为一个公司，改变各自为政的局面，优化了资源配置，进一步明确了地区分公司的职能。
优势促发展
    鲁能物资是山东鲁能集团的专业子公司，为山东电力建设和鲁能集团提供可靠的物资保障。经过多年的发展，鲁能物资的业务已遍及物资营销、煤炭营销、国际经贸、海陆路运输、工业实业、仓储配送等领域。
    这种齐头并进的发展格局，很容易使企业在发展中迷失方向，最终陷入 “大而全”的窘境。为此，鲁能物资对目前各项业务进行深入的市场调研，将业务按发展潜力，分成重点发展、保持稳定及逐渐撤并的三种业务板块，通过发展优势业务，来促进公司整体实力的提升。
    “电力物资的采购和配送是保持稳定的业务领域，对这些领域要减少人力、物力的投入，提高其现代化运作水平，提高服务质量和水平，从资源上进行合理的调配和调整。”成振福说。
    “鲁能物资现在拥有5条共10万吨的散装货船，目前主要做渤海湾的内海煤炭运输。2008年鲁能物资又订购了一艘2.3万吨的散装货船。这只是鲁能物资发展海运的开始，今后，鲁能物资要进一步扩大船队规模，加强海运业务能力。”成振福告诉记者，海运业务是鲁能物资今后要重点发展的业务，并以海运业务为突破口，做大做强鲁能物资的国际经贸，特别是国际资源型贸易的业务。仅2007年，海运和国际资源型贸易，就为公司带来近7000万元的利润，发展潜力可见一斑。
    其实，鲁能物资选择海运和国际资源型贸易作为今后公司优势业务，一方面能源在世界经济发展中的不可替代的地位，另一方面则是充分利用了公司的 “地利”优势。
    在全球能源紧缺所造成的价格直线上升的大背景下，能源对经济发展的制约愈发突显。像石油、煤炭、矿石等大宗原材料的运输，绝大多数以国际航运为主；山东省作为我国北方为数不多的拥有天然港口的省份，向北有渤海湾，向南毗邻黄海，得天独厚的地缘优势，使其拥有发展海运和国际资源型贸易的客观条件。
    成振福告诉记者： “鲁能物资的目标是，在 ‘十一五’期间，跻身国内海运企业十强行列。”
管理增效益
    管理是企业发展的永恒主题。作为企业，对外部环境影响可能无法控制，但企业内部是可控因素，可立足内部挖潜，促进观念转变。成振福说，鲁能物资对企业内部管理，体现的是以人为本，科学管理和精细管理，一改过去注重对经验管理和精细管理的作法。
    鲁能物资深知人才对企业发展的重要性和意义。为了形成专业化的人才队伍，鲁能除了加大人才招聘的力度和精度外，更加注重对企业职工的培训工作。在培训目标上，鲁能物资也很明确，就是培养专业化的人才队伍。成振福告诉记者： “2007年鲁能物资仅物流师培训这一项，就举办了四期培训班，每期50人。在培训方式上，对一些具有一定文化基础的员工，公司与一些大专院校合作，采取学历教育的培训方式，鼓励员工利用自己的业余时间去自学取证。比如从专科学历晋升为本科，在学费上，公司承担90%的学费，从学士到硕士，报销95%甚至是100%的学费。”
    鲁能物资在人才培训方面不惜人力、物力、财力和时间，每年在人才培养上的投入就达200多万元，鲁能物资的人才战略也为企业的优化管理铺就了基础。海尔集团总裁张瑞敏说过： “管理不在于知，而在于行。”在加强人才培训的基础上，鲁能物资形成了自己独特的管理模式。从公司的业务发展角度来讲，鲁能物资通过统一采购、统一配送，统一计划、统一结算的方式，实现业务发展的规模化、集约式、精细化的管理。而且鲁能物资通过对人员的扁平化管理，进一步强化企业内部的工作效率。
    通过对人员进行扁平化管理，鲁能物资减少管理层的规模，原来管理部门就有八九个，现在有五个管理部门，在精简机构的同时，也提高管理效率，细化基层操作部门职能，明确各自的岗位、职能、业务范围，职能明确，在给职工带来工作压力的同时，更多是工作动力。通过管理模式的创新，使公司管理层人员减少了30%~40%。以综合部为例，现在为7个人，还不到原来部门人数的一半。
    国有企业往往对改革、改制强调的比较多，对企业内部管理往往强调的较少。但鲁能物资深知，企业改革与管理是相辅相成的，改革的成果要通过管理加以规范，鲁能物资也通过践行证明了自己最初的判断。
    5月24日，在第二届中国 （苏州）国际物流与供应链合作发展峰会上，鲁能物资被评为 “最具社会责任感的企业”。记者问及获此殊荣的感受，成振福谦虚地说： “成绩只能说明过去，面对日趋激烈的物流行业竞争，我们要把眼光放得更远些——跨出国门，走向世界，努力打造一流现代物流企业集团。”