解决供应链问题的关键要取决于人、程序和工具。 

       美国真值公司（True Value）是一家由全球最大零售商所组成的五金批发合作社。负责该公司物流与供应链管理业务的高级副总裁史蒂夫·波普拉夫斯基称，光靠工具解决不了供应链问题。这听起来好像是一种亵渎。波普拉夫斯基说:“在我看来，解决供应链问题的关键要取决于人、程序和工具。”  

       真值公司，作为一个组织，对工具当然有自己的理解。那么，它对工具的作用到底是如何看待的呢，我们可以从该公司的年度报告中找到一些答案。报告称，当人们购买0.25英寸的钻头时，并不是因为他们想要钻头本身，而是因为他们想要0.25英寸的洞。 

       就供应链而言，波普拉夫斯基认为，这个0.25英寸的“钻洞”是一项共同的使命。他说，实现这一共同使命的标准应该是，“在合适的地点、合适的时间，以合适的条件和合适的价格推出合适的产品”;但他指出，无论你从事的是配送业务、运输业务和策划业务，还是其它任何一种特定业务，这项共同使命都不会改变。 

       波普拉夫斯基称:“你必须明确，如何把一件工具融入到你的业务程序当中。”在回想起当初创办一项库存补充物流业务时，他说，当他试图使各个业务职能部门按相同的方式工作时，他发现，人们实际上对供应链上、下游程序并不理解。他说:“我们过去并未朝着那个方面发展，我们当时只能算是一些策划人员，或者说运输业务人员。”波普拉夫斯基意识到，每个人都必须承担这一共同使命，只有这样，所用的工具才能有助于他们实现更大的目标。 

       波普拉夫斯基补充说，我们目前还没有百发百中的“银弹”。供应链管理是一项通过加强业务能见度来管理供应链的业务。他说:“你要实实在在的查找问题，从而使你的供应链得到长期改善。只有这样，人们购买某个产品（工具）后才不会感到失望，才能够达到他们预期的效果。” 

       在零售供应链方面经历了过去的摸爬滚打以后，波普拉夫斯基意识到了拥有合适工具、并对业务程序和人员进行优化组合的重要性。他指出:“我们在业务前端程序中所拥有的前置时间非常短。如果某个商店要求在星期五交货，我们在星期三下午就应该了解他们的需求量。因此，我们现在一般都要对总批发量进行预测，当然，这种预测批发量并不是短期订单周期中的真正的消费需求量。这是一个‘冷酷无情’的供应链。” 

       成为合作社的一部分并不意味着忠诚度就有了保证，因此，这个供应链也面临着压力。波普拉夫斯基解释说，该公司许多成员/客户都是一些便利五金店，这些商店的货架上不能断货。波普拉夫斯基的业务网络由12个配送中心组成，作为库存地点，这些配送中心实际上就是零售商的后台仓库。他指出，这些零售商的规模较小，基本上没有仓储设施。有时，他们的库存水平只能持续两个星期。如果赶不上第一班货车，他们就只能眼巴巴等着。这就意味着，必须对供应链加以严格管理，并提高其能见度。 

真值公司的“遗留系统” 

       波普拉夫斯基清楚，他并不想同等对待供应链上的每个人。当他与Sterling Commerce公司的人员进行座谈时，他们说，公司的收货员或收货经理正在寻找的不是策划信息或库存补充信息，而是其它信息。同样，作为高级管理人员的波普拉夫斯基在数据库中寻找的也是其它不同的信息和粒度水平。每个人都通过相同的数据库来开展工作，但其职能和工作要求却不相同。 

       波普拉夫斯基说，真值公司的“遗留系统(legacy system)”可以提供关于一个变量的信息。他说:“我不可能说，‘让我看看这个地区和这些承运人最近的所有采购订单’。”波普拉夫斯基需要的不只是一个能够使自己在问题将要产生危害时做出反应的“灭火工具”，他需要的是一种能够帮助他尽快发现供应链问题的东西，这种东西能够提高业务的灵活性，对出现的问题作出积极反应，并且成本也较低。 

       波普拉夫斯基称，真值公司的成员及他们的客户都喜欢品牌产品，其采购的产品中，有很大一部分是来自那些进口产品的生产商;但真值公司并不直接购买进口产品，而是通过供应商的国内配送中心来补充库存。 

       当然，真值公司也从事一些直接进口业务，并且在上海和亚洲其它城市开展拼箱业务（在美国国内有相应的拆箱业务）。波普拉夫斯基说:“这样做是为了保持其中整个过程的能见度。” 

       在真值公司提供专有标签产品的地区，它有可能充当着一个直接进口商的角色。这种变化的订单履行模式表明，真值公司正在对自己及其供应商国内配送网络的货运业务进行跟踪，同时还偶尔对货运代理商、海关代理行和某些海外拼箱代理人的业务进行监督。 

       在进口方面，真值公司开辟了五条特定的流通线路。在某些线路上，产品需要直接用集装箱装运;而在其它线路上，则需要把产品首先运到拼货中心，与其它货物拼箱装运，抵达美国后再在拆箱中心拆箱。 

       波普拉夫斯基解释说，产品运抵美国后，便运往全国的5600个地点，其中有一些地点位于相对偏僻的农村地区。与那些每星期用卡车向商店直接发运货物的大型零售商不同的是，真值公司可能会采取“送牛奶”的方式，为10-12家商店送货。这些交货方式往往是针对那些没有仓储设施的商店而采取的，所以，波普拉夫斯基使用了一个高效率、低成本的私营车队。而对于大型货物的运输业务或远程运输业务，真值班公司则能够通过合同方式来运送。当然，除线路外，波普拉夫斯基同时还提到了货物种类的复杂性，比如，有时需要把鱼叉、弓字耙与游泳池和油漆一起装运。 

增值网络助交流和沟通 

       鉴于此，他们一般都要在装运前一天晚上进行策划。能见度问题不仅仅是一个重要问题，而是一个关键性的问题。因此，Sterling Commerce公司为各类交易伙伴提供了一个增值网络（VAN），帮助他们交流和沟通。 

       Sterling Commerce公司的理查德·道格拉斯先生和乔什·哈迪先生说，供应链的复杂性及其变化使得企业系统和遗留系统很难跟上形势的发展。所以，其随选系统和增值系统的目标之一就是把各类交易伙伴聚在一起，为其提供综合管理服务和多渠道、多级别的申请服务，从而填补“空白空间”。 

       Sterling Commerce公司的全球行业营销业务经理道格拉斯说:“你肯定听到很多关于‘完美’订单的讨论，然而，尽管许多公司能够做到按时完整地交货，但在履行有利可图的订单业务过程中仍然面临着困难。比如说，尽管能够按时发货，但在交货过程中，为了达到各方面的期望值而做出的各种努力却往往降低了业务的赢利率。因此，正如真值公司的波普拉夫斯基所指出的那样，供应链的能见度有利于人们确定问题出在哪里，从而使交易伙伴能够采取积极的应对措施。 

       供应链的实施是获得成功的关键，而且这种成功也往往青睐于最佳供应链，这种说法或许是一种陈词滥调，但Sterling Commerce公司的哈迪先生和道格拉斯先生指出，商业关系和贸易伙伴管理也是这些强大供应链取得成功的关键要素。以制造业领域为例，哈迪和道格拉斯建议，交易伙伴中应主要包括四个方面:供应商和客户、第三方物流公司(3PL)、货运代理商和其他服务商、合同制造商（生产外包），另外还应包括从订单到现金过程中所涉及的金融机构。 

       Sterling Commerce公司的高管们称，制造商都有自动交易系统，但在一般情况下，使用自动交易的只是少数供应商。有些供应商可能还是通过传真或书面文件来传递信息。在这种情况下，他们还要把信息重新键入电脑，以提高信息的能见度、时效性和准确性。 

       Sterling Commerce公司是一家提供能见度改善方案的供应商。其建立的系统应用与支持网络可以满足供应链上各交易伙伴的系统技术水平，比如，除了其自己的增值网络（VAN）外，其网络还可以通过传真（web格式）、电子数据交换(EDI)系统、XML系统及其它不同网络接收数据。哈迪先生和道格拉斯先生说，Sterling Commerce公司有1.9万家合作伙伴，其中有9000家运输企业在使用其运输管理系统(TMS)，另外还与90家互联接入系统进行合作，大约可提供27万个电子数据交换邮箱。  

       Sterling Commerce公司的声誉和技术应用水平是波普拉夫斯基在做出决策时所考虑的重要因素。在与那些通过其增值网络传递数据的主要银行和其他金融机构打交道时，他总能有一种得心应手的感觉;但他承认，增值网络已经开始向商品化方向发展，有大量的系统服务商愿意为任何一个希望变换网络的用户提供数据转移服务。然而，波普拉夫斯基和真值公司的许多供应链管理目标只所以能够得到实现，其中一个主要原因就在于Sterling Commerce公司所提供服务的可靠性、安全性和及其良好的服务质量。 

       总之，波普拉夫斯基针对同一使命而对人员、程序和工具所采取的整合方式确保了其供应链的高效运作。