安利：联动制胜
2008-6-6 12:12:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□ 本报记者 柴凤伟
编者按：
销售地域广阔、网点分布零散是日化用品企业的一个重要经营特征。恰恰由于这一特征，在各地的物流设施水平参差不齐，市场变化又较快的情况下，有效管理物流运作几乎成了每家日化用品企业面临的一道难题。在第二届中国 （苏州）国际物流与供应链合作发展峰会上，安利(中国)日用品有限公司大中华区储运/店铺营运副总裁许绍明以其从业数十年的经验，同与会者分享了具有安利特色的企业物流的精彩内涵，使之成为峰会上制造业与物流联动模式的一大亮点。
2008年，安利(中国)的营运体系有了更为明确的发展目标：进一步加快店铺建设步伐，计划将店铺数量从目前的200多家拓展到230家，覆盖到165个城市，并将在北京、上海和广州设立旗舰店，全力加强店铺设施建设。显然，这对于店铺经营起着重要支撑作用的安利物流来说将是个巨大的考验，而对其物流当家人许绍明，则意味着要比以往任何一个年份都更加忙碌。
信息系统是神经中枢
提到安利物流，就不能不提及位于广州的物流中心。这座于2003年1月投入使用的物流中心管理着安利(中国)所有的出厂产品，根据全国市场销售情况对其进行准确、及时的配送，通过在分区管理、货位管理、补货与出货管理、配送管理等环节的全盘统筹，控制着原料的流入与产品的流出，在最短的时间内实现着全国性的统筹管理。
据了解，目前，安利的平均供货期缩减至2~3天，这远远低于行业的平均供货周期。而这样的业绩，几乎都得益于物流中心的高效运作。许绍明告诉记者：“信息系统的建设起到了至关重要的作用。甚至可以说它是整个物流中心高效运作的神经中枢。”
对此，有专家也指出，安利物流体系的快速反应得益于其高效的信息系统，这已成为他有别于其他公司的重要标志。“到目前为止，我们在信息系统建设方面已投入4亿元。这样大的投入在国内外企业中都不多见。”对于这一点，许绍明显得颇为自豪。
据许绍明介绍，安利物流中心采用的是当今世界上最流行的商用电子计算机系AS400。作为安利物流中心的管理中枢，这个系统为各项物流中心的运作提供了一个广阔的平台。在AS400平台上，安利的全国库存管理系统、运输系统、外仓管理系统等都达到了操作自动化、管理系统化，整个物流中心的运作基本达到无纸化作业。
与此同时，安利广州总部还以IBMRS/6000为数据传输的枢纽，将全国各地200多家店铺联成一体，每天将各个店铺营销人员购货记录及申请加入的资料传送至广州总部进行数据处理，保障准确及时地统计营销人员销售情况，及时掌握各地区店铺的销售和存货状况，按照各店铺的实际情况实时安排补货。更为重要的是，AS400系统还实现了与美国总部的直接联机，实时将每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据传向美国总部，使总部及时了解安利 （中国）运营状态，做到一切心中有数。
为了进一步提高仓库的现代化管理，2004年10月，许绍明还果断决策，率先起用RF无线射频系统。
“事实证明，RF无线射频系统的使用对于安利的物流管理是一个革命。”许绍明说。据他介绍，在实施RF之前，安利仓库与库存的工作一直处于相对被动的状态。早上上班开始，库存组的同事就开始等待仓库前一天的收货情况报告，库存组把这些数据输入系统。然后库存组根据这些数据作为配货依据，制作出订货单。运输组拿到出货订单后做车辆分配。当所有的订单一次性送到仓务人员手里，对于有限人数的拣货员来讲，便不堪重负。通常的情况是，出货口的车辆已经在等待着了，而备货员还在货架之间穿梭取货。
“RF无线射频系统在物流中心的实施大幅度提高了仓储运作与管理的效率，减少了查找货位信息的时间；提高了查询和盘点的精度，目前我们盘点的差异率已经可以精确到小数点后6位。”许绍明兴奋地说。
业务运作引入第三方
“我们把安利的物流运作定性为企业物流。我认为，企业物流是服务于企业内部的物流需求，但中国这么大，靠企业物流是没办法覆盖整个中国的。我的办法就是保持核心，把其他外围的业务外包给第三方物流公司。”谈到制造业与物流的联动，许绍明这样告诉记者。
事实上，作为制造业物流一种成功的运作模式，安利适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式广受业界推崇。
据许绍明介绍，安利现在采用的“店销+经销+直销员”销售方式，对物流储运有着非常高的要求。 “我们要将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵21个位于各地的区域仓库暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。同时，我们还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。”在这种情况下，要保证物流的高效运作，许绍明的压力自然不小。
外包显然是最省力的做法。然而，经过多方调查分析，许绍明发现，当前国内第三方物流公司无论从资质还是信用上大都存在一些欠缺，在专业化服务方面也很难达到安利的要求。“例如我们投入4亿元在信息系统建设上，但第三方物流公司却并不一定能有这个实力。更不可能根据我们的业务特点来量身定制。”
在这样的状况下，许绍明决定采用“安利团队+第三方物流供应商”的独特运作模式。在这种模式下，许绍明把公司的核心业务如库存计划、调配指令以及储运中心的主体设施与运作等交由安利本身的团队统筹管理，而在仓库、运输等管理、技术要求不高的环节大量引进第三方物流。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作也由安利本身的团队掌控。
“这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。”
“现在我们已有十几家物流合作伙伴，这里面有外企、国企、民营企业，其实什么性质的企业不重要，最重要的是能满足我们的服务要求。”在评估供应商服务质量方面，许绍明毫不含糊。 “我们会派员定期监督和进行市场调查，每半年还要召开一次供应商大会，以进一步评估服务供应商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。另外，在运输线路安排上，同一条线我们有2~3家物流公司在做。这样，企业就会形成竞争，如果做得不好，竞争对手就会取代他。这种竞争机制使我们在管理第三方物流上不需费太多的心。”许绍明说。
