速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是ZARA和H&M取得成功的共同特征。 

       对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。ZARA和H&M是常被业界同时提起的一对劲敌，台前拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。

       让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙在中国开设的门店，也奇迹般地保持了15天的极速周转速度;而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。ZARA和H&M的成功实际上是一个环环相扣的供应链体系的成功。 

H&M一双供应链中的利润平衡点

       速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是ZARA和H&M取得成功的共同特征。H&M是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但生产过程产品运送是外包。根据销售数据利用ICT对未来需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。H&M竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

       和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势“它的服装售价比ZARA便宜了30%-50%”。在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的900多家独立供应商。如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系?H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系及开拓新的供应商。生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。
 
       “并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”H&M集团的CEO Rolf Eriksen道出了独特的经营策略。这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链:管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过E-mail进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。

       H&M将设计图纸通过E-MAIL发给供应商，供应商首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，供应商开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。

       远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度?H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，供应商会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。一般货物是走海运，虽然慢，但最经济。

       对于那些流行性强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。

       当设计草图出来后，ICT平台就能将数据发放给相应部门，甚至22个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。“将一款产品放在哪个地方生产，不仅要考虑成本，效率也是一个重要因素。如果某款产品需要快速投放市场，那么我们会选择离这个市场较近的生产地。”一位H&M的工作人员说。

       灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。一般而言，服装企业都要进行季节性采购，这一模式被H&M于1968年就打破了。它的买手采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。为了支持灵活采购的模式，ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作;所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨;采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。“同步”是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明细列表，使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。“这一理念在ICT上贯彻至今。”H&M的一份内部报告指出，“ICT为H&M建立了一个闭环的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。”

       在物流环节，为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理和发送，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M通过ICT做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。 基于ICT的快速反应供应链，为H&M赢得了宝贵的时间，自然刺激了销售业绩。 “每天都有新款产品抵达门店”，这让H&M对时尚拥趸充满了诱惑。

       值得一提的是，H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但1980年，H&M收购了Rowells公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售;1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。其目录销售、在线销售的业绩都在持续增长。

ZARA——
一条“极速”供应链打天下

       “对于每个行业的标杆企业来说，其供应链管理水平一般来说都大大超出同行业其它竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的ZARA，其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了这一结论。

       对于ZARA而言，其最重要的是看“快速、少量、多款”的模式背后运作体系。ZARA大大缩短了前导时间（一件服装从设计到出售所需的时间），它从设计到生产最快可以2天完成，前导时间最快为12天。快速的前导时间就能让服装公司对市场潮流反应快速，这既可提高服装的价值，还可让公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险;此外，较短的前导时间也可以使得公司减少对潮流的预测，避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免公司因估计错误而令服装囤积，也可避免以折扣来促销所导致的损失。

       和H&M不同，ZARA将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。通过IT手段，ZARA建立了闭合的沟通机制，大量信息得以在供应链上顺畅流动，令设计、采购、生产和销售等环节实现直接沟通。

       在信息收集和设计环节，ZARA利用最新的信息技术，大量传递顾客偏好流行趋势等软信息:把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门，把流行元素信息传递给设计人员，把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等，虽然这些信息不能直接确定下单数量，但是对于后端的设计供应部门把握终端趋势有很大帮助。ZARA的信息来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员，他们搜集最新的时尚信息，及时向总部汇报;同时ZARA专卖店也会及时反馈当日的销售报告及顾客需求的相关信息。关于时尚潮流趋势及顾客意见的各种信息每天源源不断地从世界各地进入ZARA总部的数据库。设计师们可以一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。通过访问数据库中的实时信息，设计师与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价。

       在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT（Just In Time）系统。与大型服装业规模化生产不同，ZARA的生产线都是小批量的流水线，“小批量、多品种”正是丰田汽车的生产模式，ZARA将其移植到服装行业。借助JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔性生产。当布料剪裁完成后，它们会被送到西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量。卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

       在物流环节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。

       ZARA的IT系统已部署到每个门店，每个店都安装着彼此独立的信息系统，有自己的货单，这是一种非常个性化的做法。门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货;ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。完美实现了信息系统与业务的有效结合。每晚10点以后，ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。在ZARA这部运作精密、流程标准化的庞大服装机器里，个人的感情不能改变任何运作。

       此外，分布在全球各地的ZARA门店经理手上的PDA也是其获取市场信息的利器，可以通过PDA与总部产品经理进行直接沟通。在上海南京西路的ZARA店，门店经理时常通过手上的PDA向西班牙总部发出订单，同时也在PDA上获悉总部的建议订货量。

       H&M善于在成本和速度间“跳舞”，而ZARA则专注地聚焦在供应链的快速反应上，凭借15天的前导时间，成为服装业极速供应链的经典。大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统是ZARA这家来自西班牙的服装零售商快速成功的关键。如此快速的供应链，得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表现，而这又取决于其信息化建设的多年积累。ZARA总部的大部分信息系统都是由ZARA的IT部门自主开发完成。ZARA的信息化可以简单总结为“大集中”式系统。所谓“大集中”是指在西班牙总部，ZARA拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。而其它遍步全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接，力求在最短的时间内将信息传回总部，并完成信息流、资金流以及物流的流转。

       另一个“大集中”的体现是ZARA全球各专卖店都通过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。总部系统可以统一分析畅销或滞销产品的特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店还实时把销售过程中顾客的反馈意见或者自己对款式、面料及花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿元素等各种信息都反馈给ZARA总部。因此该计划模块的信息集中度、共享度、及时度都非常高。 

       如果说总部是“大集中”信息的“海洋”，那作为“支流”的各地区分公司端，信息化架构则会根据当地特点有一些细小的不同。例如在中国市场，据ZARA本地的独家零售系统开发伙伴捷玛公司一位人士介绍，中国的信息系统在设计之初便采用了“H”型架构，即每个门店的信息系统相对来说都是平行和独立的，直接和西班牙连接，因此ZARA在中国的门店每天晚上都可以将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。这些海量数据详细包含了每款商品销售的尺码、颜色、数量、卖出时间、折扣信息等，由于每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送这些数据，因此又反衬出ZARA总部信息化平台的强大。它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。

       ZARA和H&M都没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。” 

       ZARA和H&M的成功，首先是因为它们变革了快速服装行业的经济模式。服装行业，简单地划分，可以分为两种，一种是以LV、GUCCI、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌;一种是诸如美国的GAP、国内的班尼路等。ZARA和H&M在品牌形象上更接近于前者，经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。然而不同的是，GAP的规模经济效应是基于“款少、量多”、廉价路线，而ZARA、H&M的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”，创造了一种奇特的混搭。