供应链的整合中，利益的协调似乎要优先于信息的透明。在控制和整合供应链资源时，总能找到新利润增长点的企业往往能够成为“链主”。

    站在三联家电的卖场里，看着营业员忙忙碌碌地上货，将电视机、电冰箱、洗衣机、电饭锅这样大大小小的家电整整齐齐地摆放在货架上，三联集团总裁张继升若有所思。在销售旺季的时候，上货上到夜里3点钟是经常的事。

    他并没有为这种热火朝天的场面感到欣慰。“一台电视机从火车上卸下来，运到我们的仓库里，然后搬到店里，再加上营业员的讲解、开箱测试，最后卖给消费者，充其量不过挣50块钱。上个世纪80年代，三联刚开始涉足家电销售的时候，卖一台电视机的利润是100～200元，当时一个营业员一个月的工资才80元。而现在家电销售已经沦为劳动密集型产业，三联家电必须进行业态革命。”在一次内部会议上，张继升这样对他的员工们说。

    张继升所说的业态革命是希望以信息技术为手段，整合家电行业上下游的资源，降低整个家电行业供应链体系的总成本，建立一个以流通企业为核心，依托相关上下游企业，集信息流、资金流、物流于一体的家电供应链体系。在此之前，在山东精耕细作了20多年的三联集团已经拥有了100多家直营、特许连锁店和200多家家电维修站，形成了一个相对完整的家电专业营销体系。但是竞争的激烈和利润的微薄仍然让三联集团时时感到经营转型的必要性，并且希望这种变革不仅仅停留在一个企业的内部，而是在整个产业链中能有一个整合和提升。

    所谓的“以流通企业为核心”，按照三联家电一位高层人士的说法，就是希望成为供应链上的“链主”企业，在上下游产业资源整合的过程中占据主导地位，控制整个供应链的成本和速度。

    在家电行业中，“链主”无疑是一个敏感的字眼。1999年，四川长虹的倪润峰迫于TCL、康佳等企业的降价竞争，使出杀手锏，一下买断了300万只彩色显像管，试图通过垄断上游资源打压其他企业的竞争能力。从供应链的角度来说，长虹的所作所为完全是一个“链主”乃至于“霸主”的行为。虽然倪润峰没有成功，但是那次企业竞争中对供应链上游资源的掠夺还是给整个行业留下了极不美妙但极深刻的回忆。

    场的竞争将不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，这已是目前为众多企业认同的理念。此时企业竞争力的关键，在于它掌握整个供应链上所有资源的能力，而不仅仅是企业内部的资源。但是在家电这个产业中，似乎还没有形成一个资源有效整合、运作相对流畅的供应链，关键的问题是在没有建立起良好的“共赢”机制的中国家电行业中，大家都想做供应链的“链主”，谁都想当“老大”。“链主”似乎意味着可以更多地占用供应链中的资源，甚至可以占用、挤压乃至“盘剥”上下游资源。

    从某种意义上来说，经过10多年的快速发展，中国家电业的产业链条已经因为过度竞争而变得越来越脆弱。从2000年开始，多家家电类上市公司先后亏损；彩电企业竞相降价，险些导致全行业崩盘。在这个产业链条上，始终贯穿着上下游厂商利益上的争夺。当初生产商为了摆脱经销商的控制，包括格力、春兰等在内的很多家电企业开始自建渠道，在全国建立了庞大的营销网络，目的是实现它们对于渠道和价格的强有力控制。但是同时，动辄几千人、上万人的营销队伍也让中国家电企业背上了沉重的包袱，导致自身研发和制造能力相对较弱。而诸多商家和厂家对于下游渠道的重复建设，无疑也造成了社会资源的浪费。

    不仅仅是家电行业，大多数中国企业都存在这样的问题。它们在整个产业中占有了很多的资源，规模很大，但缺乏效率反而使企业的经营陷于泥潭之中，造成我们平常所说的“规模但不经济”。仅仅占有资源而没有整合能力，不能在整合中给自己带来切实的利润，无法成为“链主”。实际上在家电经销商中，经常有这样的现象：你的规模已经很大，付款也很及时，但是利润增长的空间仍然有限，原因就在于上游制造厂商的成本压力已经很大，它们已经没有太多的利润空间。此时的解决办法是，如果你在整个产业的链条中占有一定的资源，就可以整合这些资源，从而获得利润。

    按照郑州百文股份有限公司（三联集团重组上市公司郑百文之后，将自己的一部分资产注入其中）总经理崔葆瑾的说法，一个企业的规模往往能够带来整合供应链中其他资源的优势，而规模之所以能够带来利润，关键在于把握利润点。比如空调销售的利润非常薄，但是空调的安装环节是有利润的，那么在空调销售的规模之上，三联家电整合了很多社会化的空调安装队，向它们收取40％的管理费，在这个地方寻找到一个新的利润增长点。手机销售的利润很薄，但是当销售达到一定规模之后，可以从电信增值服务的角度与电信运营企业分享利润。

    就像跨国连锁巨头沃尔玛，在不断压缩内部运营成本的同时，依靠全球几千家连锁店形成的强大采购能力，不断向上游供应商施加压力，以取得最低的采购成本。在整个商业的供应链条上，正是这种在每一个环节上的精打细算让沃尔玛保持着较高的利润率。

    除了整合社会化资源的试验之外，三联家电之所以认为自身具有了整合上下游产业资源的能力，还在于2001年4月份正式运行的ERP系统提升了企业对物流、资金流、信息流的管理，如今卖场每售出一件商品，一分钟之后，三联家电的总裁就可以在自己面前的计算机上看到这个商品的综合信息，包括此商品库存、物流费用以及对公司的毛利贡献等多项考核指标。另外一个筹码是三联家电物流中心，该中心网络遍布山东省，具备市内配送8小时到位、区域配送24小时到位的配送能力，可支配的社会化运输车辆200余部。如今，围绕三联物流中心，已经初步形成了庞大的配送群体。从物流配送中心的建设上，三联感觉到了自身整合下游社会运输资源的能力。

    有了ERP系统和遍布山东省的物流配送能力之后，三联家电希望能够进一步整合上游的产业资源，将更多的厂家引入到自己这个销售平台上来，建立一个完整的供应链体系。而对于下游资源的整合，不管是不断加盟的连锁店，还是社会化的物流资源，甚至空调安装这样的社会化服务资源，三联家电似乎都游刃有余。

    但在整合下游资源上玩得转，并不意味着三联家电在整合上游厂商时就一定轻车熟路。实际上在中国的家电产业中，到目前为止还没有形成一个可以与生产商抗衡的真正全国意义上的经销商。三联、苏宁、国美等大多只是在某一个区域盘踞，全国性的家电生产商却比比皆是，而且资产规模也比它们大得多。毫无疑问，在家电厂家的全国版图中，三联只是一个区域性经销商，它们不会因为一个山东省而改变整体的销售策略。虽然三联家电认为自己基于ERP系统的物流运作可以帮助厂家减少两次仓储和三次运输的成本，可以让上游厂商及时地看到自己产品的销售和库存信息，但是家电厂家仍然只是表现出谨慎的乐观。

    在厦华电子总经理郭则理看来，他更关心的是厦华在与三联这套系统对接时的成本有多高，在乎三联是否真的能够做到中立，不会偏向某一个厂家，在乎节省下来的成本到底有多少可以让给厂家。因为在家电销售中，有实力的商家往往可以从厂家那里得到各种的优惠支持，比如彩电销售中的“开箱费”、厂家商品的“进场费”、“促销费”甚至送货上门的“配送费”。而商家凭借对渠道的控制能力和卖场中营销人员的销售力，可以轻松地控制一个品牌的声誉和市场占有率。

    厂家和商家的这种心态在某一方面也说明：基于信息技术的供应链管理体系首先应该解决的不是信息的流通是否顺畅和透明，而是这个链条上各个环节利益的协调与分配是否合理，不管谁是这个链条上的“链主”。曾经有一家南方的家电厂商，在ERP系统上线以后，希望其渠道上的各级经销商能够每天反馈库存数量，但得到的反应却非常消极，甚至免费给人家装上电脑之后也不能得到想要的库存信息。最后只好规定，不反馈信息的经销商将不能得到库存回收的优惠，此后经销商才开始主动地反馈各种库存信息。

    与此相类似，在没有得到真正的实惠之前，各个家电厂商对于三联家电的供应链联盟还是显得有些犹豫：在市场竞争如此激烈的今天，一旦商家利用某种手段从中作梗，厂家的尴尬将是可想而知的。

    家电厂家还可能另有顾虑：自己投入巨资、费尽心机构建起来的营销渠道将会因为三联家电在流通领域的业态革命而变得越来越没有用处。当供应链上的信息越来越透明时，厂家可以直接在三联的系统中看到自己产品的库存和销售情况，可以利用三联的物流配送系统而不必让货物在渠道中积压。从理论讲这当然是好事，但与索尼这样在技术上一路领先的世界级厂商相比，核心竞争能力比较匮乏的中国家电企业的优势更多地体现在制造和营销上，庞大的营销体系甚至可以算作是它们手中一张不会轻易放弃的底牌。如果连这张底牌也要在供应链整合中被商家慢慢地侵蚀掉，它们自身的产业命运恐怕也到了结束的时候。如果家电企业有着这样的戒心，那么三联家电的供应链整合速度在某种程度上将取决于中国家电企业自身技术创新能力的提升速度，而提升速度显然就不是三联这样的商家所能掌控的了。

    实际上家电产业里经销商向上游制造产业的反向整合一直没有停止过。当年郑百文通过买断四川长虹的生产线与建设银行建立的所谓商家、厂家、银行之间的“铁三角”关系就是一种，后来因为郑百文股票的巨亏而告终；苏宁集团也曾向制造业渗透，推出飞歌空调。而今三联家电不仅希望借助信息技术和物流服务来整合产业链，在三联集团重组郑百文获得证监会批准之后，它们还希望通过资本的手段来编织产业纽带。郑百文总经理崔葆瑾的想法是在股票恢复交易之后，采取定向增发的方式，向上游的家电制造商定向发行股票，在二级市场上引进战略投资者，从资本层面与上游厂商形成紧密的联系。

    可以说，这个产业中供应链的整合一直处于动态调整之中，商业资本始终没有放弃整合的努力。它们一直认为,在现代企业的竞争态势中，处于产业链下端的流通企业具备成为“链主”的潜质，最好的例子就是如今荣登世界500强之首的国际连锁巨头沃尔玛。熟悉沃尔玛的人也许知道，这个国际连锁巨头的成功也许不能仅仅看作是具有超强的信息系统，其自身庞大的连锁经营规模也使它在与上游供应商谈判时有着极富诱惑力的筹码，以至于很多供应商不得不忍气吞声地接受沃尔玛的“盘剥”。

    商业就是这样残酷。在一个以利益为纽带的供应链中，实力永远是每一个企业谈判的筹码。也许在市场经济的词典中，“盘剥”不应该带有道德批判的意味。谁拥有更强的实力，可以整合更多的资源，在资源整合时找到更多的利润增长点，谁就是“链主”。