既要实施差异化竞争战略，又要保持成本优势，大冶摩托借助IT通过提高资产周转率化解了这个难题。 
　　尹小山/文 
　　对于广东大冶摩托车技术有限公司总经理薛兴国来说，管理软件是个好东西。 
　　大冶摩托车技术有限公司在这个行业里面是后起之秀。大冶摩托车成立于2002年，大冶集团有发动机厂1家、摩托车总装厂2家，摩托车年生产能力达到160万台，发动机年生产能力200万台，年营业收入达近几十亿元人民币，是目前中国最大的摩托车生产基地之一。 
　　作为具有如此大规模生产制造能力的摩托车生产厂的总经理，薛兴国却感觉不出任何豪气，因为就在同一个城市——广东江门，有一个堪称是“大哥大”级别的竞争者——大长江集团有限公司。大长江摩托车厂建厂早——1991年建厂；规模大，现已具备年产300万台发动机、300万辆整车的生产能力，是大冶摩托车厂的一倍多。 
　　至少是在摩托车行业来说，生产规模是决定市场竞争的关键因素。有了这么大的生产规模，从产业竞争角度来看，这就意味着单位生产成本可以摊得更薄，渠道可以铺得更广、更深，品牌溢价可以更高，因此在生产技术相同、管理水平一致的条件下，更大规模的生产能力意味着更厚的利润空间。 
　　更何况，自从摩托车制造行业允许多种资本进入以来，这个行业先后涌现了几次“造摩潮”——军工转民用摩托车生产厂、日本摩托车生产厂、台湾摩托车生产厂，直到2000年以后大批民营资本开始进入这个行业，包括像大冶摩托车这样的规模化生产和浙江的家庭作坊式的拼装式生产。像家电一样，这个行业很快就转入了买方市场，产品趋向于同质化，价格战此起彼伏。2007年，中国摩托车年生产能力达到2500万辆，但有400万辆的生产能力放空。这放空的生产能力绝大多数都是放在具有规模生产能力的“正规军”那里，因为浙江的家庭作坊式的“拼装”摩托车以低价格、低品质在农村市场大量铺货，冲击了市场，拉低了整个行业的竞争水平。 
　　薛兴国的处境，有点像三明治：上面一层是比大冶摩托车的生产能力更大的生产厂，下面一层是家庭作坊式的“拼装”厂。上面的一层好比是大规模集团军，下面的一层就如同是数量众多的游击队。作为后起之秀的大冶摩托夹在中间，有点像刚起家的地方武装。薛兴国的任务就是带着队伍往上走，在最短的时间内上升到三明治的上层，快速实现“集团军化”。 
　　资产周转率博规模 
　　根据迈克尔?波特，产业竞争战略分为成本领先、客户集中和差异化竞争。大冶摩托已经启动了品牌化市场策略，并在材料、车型以及发动机技术方面花大价钱，苦下本领，显然年生产能力达到百万级别的大冶摩托并不倾向于与家庭作坊式的拼装摩托车展开价格竞争，而且大冶摩托的产品品种丰富，涵盖领域广泛。显然，这是要在差异化上与“上层建筑”要打一场市场大战。 
　　差异化生产无疑会提高单位成本，只有在福特汽车生产线上大规模生产黑色的T型车才会最大程度地降低单位成本。但T型车时代早已经过去了，既要差异化竞争，同时也要保持成本优势。说实话，这是一个难题。 
　　对薛兴国来说，像大长江摩托车厂这样的“上层建筑”由于规模更大，因此成本在理论上来讲就能摊得更薄，每辆摩托车产品的成本更低。现在，生产规模不及别人，但在成本优势上至少要不比别人差，薛兴国要做的一项重要工作就是提高资产周转率——用同样的资产投入实现更大的销售额。 
　　提高资产周转率，这个重任就放在了信息系统的肩上了。 
　　大冶摩托车厂从建立之初就比较重视信息化的工作。2004年5月，大冶摩托厂开始实施ERP系统，主要实施库存管理、采购管理、销售管理、总帐等模块。在经过两年的实际应用，系统在改善工作效率、整合信息共享方面存在较大不足，不能满足大冶摩托公司发展的需求。于是，2005年12月31日起，大冶摩托与广东用友公司合作，引入了用友的王牌ERP方案——用友U8系统，并于2006年1月13日项目启动开始项目需求调研，经过近4个月的密切合作，于2006年4月1日正式上线，5月底完全成功上线。 
　　从系统功能角度来看，每一家应用软件提供商的ERP系统所包含的模块大抵相似，关键在于应用方能否在ERP平台上建立自己的核心竞争能力。对于管理软件平台，薛兴国的希望是能在此基础上提高资产周转率，即以同等量的资产投入产生比竞争者更高的销售收入。由于厂房、土地、生产设备等均属于较为固定的资产项目，因此提高资产周转率，重点就要从供应链上下工夫，即通过整合供应链，实现信息流、资金流和物流的迅速流动。 
　　整合供应链可以分为三部分：第一部分为包括采购和库存在内的生产制造，加速原材料采购和库存的周转、产品制造周期和产品库存的周转；第二部分为整合集团资源，实现多工厂协同制造和产业链整合；第三部分，整合分销渠道，提升分销效率，提高渠道中的资产周转率。 
　　没有统一、准确的基础数据，通过精细化管理提高资产周转只能是一句空话。大冶摩托车厂由于处在快速发展中，很多基础数据没有得到及时的整理和统一。最初，工人仅凭经验确定某一种车型的配件生产需要哪些物料、需要多少物料，各部门对物料的名称也不统一，有些物料甚至没有编码，经常出现错误，因此企业内部沟通存在较大难度。大冶摩托车实施了ERP系统后，除对产品进行编码整理和统一外，还对多达上万种的零配件种类进行了整理，并形成多层次的物料清单结构，这样基础数据清晰、明确，各部门之间的沟通效率大大提高，也为企业精细化的管理、提高基础管理水平打下了基础。 
　　应用了U8系统，薛兴国把可能造成资产浪费的每个角落都打扫得干干净净。例如，在制造部门，基于摩托车整车行业的特点，制造部门需要对摩托车发动机、车架、整车及合格证进行管理，系统实施之前必须通过手工方式对序列号，管理效率低下，并且无法建立对应关系，对涉及生产及售后服务的发动机，车架，整车及合格证的关联查询带来了非常大的不便。系统上线后，通过单品序列号的应用，制造部门实现了对车架、发动机、摩托车整车序列号三位一体的管理和追溯，通过与外部设备条形码进行联动管理，无线扫描的输入直接加快了产品出入库速度，也提高了准确性。 
　　提高产品出入库的速度，即为提高资产周转率做了贡献。 
　　大冶摩托车有70%是按照订单方式组织生产。订单方式组织生产的一个不确定因素是客户方需求的临时变动，要及时应对频繁的插单、改单。没有ERP系统，唯一的办法只能是通过手工管理的方式去跟踪客户订单的变更，并通知采购、生产计划作相应调整。但是，这种方式纠错过程偏长，经常是订单已经取消了，但相关的采购和生产还在进行，而客户需要的订单却没有生产和采购相关物料。对于某些关键物料，厂子只能凭经验安排生产和采购，经常出现停工待料的情况。实施了U860的物料需求计划模块和销售跟单功能，计划下达以后，厂子可以根据客户订单号来跟踪到对应的生产订单，从而有效地控制了客户订单变更的情况。 
　　减少物料采购和生产商的不确定性，也部分提高了资产的周转率。 
　　然而，仅仅是这些就足够了吗？就这些功能模块而言，这些都是属于MRP的概念。从供应链的角度来看，这些功能仅是实现了车间计划管理方面的内容。如果只是从车间计划管理方面实现了精细化管理，这也不足以帮助大冶摩托车厂实现资产周转最佳状态。薛兴国不仅要从车间计划管理方面挖潜，而且还要从供应链的两头做文章。 
　　整合供应网络 
　　根据大冶摩托车厂的新三年规划，第一年的任务是要整合之前的几个系统，并把产品生命周期管理（PLM）与ERP对接起来，这样对所有摩托车产品从设计、研发到生产，到最终报废等全生命周期的产品数据信息进行管理。第二阶段的任务则是把全国的分销系统纳入ERP中，理顺供应商关系管理和分销商关系管理，实现“哪里能上网，哪里就能下单”的目标。第三阶段的任务是把整个集团的其他分子公司的管理整合到信息系统上来。大冶集团同时拥有发动机生产厂和车架生产厂，整合集团资源意味着薛兴国带领的整车厂与零配件供应商整合在一起。薛兴国把这种多工厂协同生产的任务放在了用友已经发布的U9上——U9的特点即为全球协同，实时企业，更何况大冶摩托车厂有众多的海外经销商。通过三个阶段的整合，大冶摩托车厂就会形成协同一体的集团军，信息在紧密整合的系统中快速流动，资产配置准确、流动速度加快，这样在市场竞争中才有攻击力。 
　　信息系统如同生物体的神经系统一样，没有它，力量分散在身体的各个部门，独立而弱小；有了它，分散的力量整合在一起，协调有度，就能发挥出强有力的爆发力。 
　　将分销体系纳入到ERP中，这在三年规划中显得迫在眉睫。根据薛兴国的计算，在摩托车行业的整个成本结构中，一个摩托车产品的物流成本占到总体成本的30%以上。按需生产的方式以及生产制造环节能够节省下部分物流成本，但更大的成本潜力在于物流规划。如果分销渠道这一块做得好，订单下得快，这无疑提高了资产周转率；另一方面，渠道层面的物流规划得好，在配货过程中就会减少车辆空驶的机会。车辆只有满载着货物来往，才能最大程度的发挥效益。 
　　U9将承载这种物流规划能力。按照薛兴国的理解，U9在物流规划中的思想是神经网络状，即以主神经为骨干，从主神经延伸出众多分支，这些分支以及次分支形成神经网络，而目前其他竞争者在物流规划方面依然遵循着“渔网网络”的思想。“渔网网络”属于短线供给模式，这种模式已经证明是不经济的。薛兴国要在U9的物流平台上实现经济的神经网络物流规划。 
　　这种物流规划落实到大冶摩托上，到底是什么样子？ 
　　“可以保密吗？这是我们的商业模式。”薛兴国神秘地说。