美国企业频传经营困顿、倒闭噩耗，经营者搬出一大堆藉口，从经济低迷、市场不振、日圆贬值到９·１１事件不一而足，但这些都不是真正的理由。研究显示，除了不可抗力外，经营失误是造成企业停滞不前的唯一因素。

　　最常见的企业经营十大错误是：
　　１．骄矜自满：
　　研究指出，一般人在长期成功后较易做出不当决策。网络设备业巨擘思科系统去年栽个大跟斗，让各界甚感意外。思科以可以即时追踪供需、作出正确预测的资讯科技系统而自豪，但在创４０多季连续增长纪录后，经营者信心十足，从未料想这套系统中的重要假设（例如增长率）会有何变化。

　　即使客户相继倒闭、供应商警告需求下滑，竞争者结束营运，思科仍维持这些乐观的假设。直到２００１年４月营业收入萎缩迫使公司冲销２５亿美元过剩库存、裁员８５００人，经营者才意识到情况不妙。

　　２．不能迅速顺应变化：
　　当机立断，调整经营模式能使企业起死回生。

　　　３．员工不敢向主管报告真相：
　　执行长有时未能取得决策所需资讯，主要是因为部属害怕告诉他们事实真相。１９９７年三星集团董事长李健熙决定跨入汽车业时，眼见汽车业已产能过剩，许多高级主管私底下反对这项计划。一年前三星汽车开始投产时，李健熙必须自掏腰包２０亿美元安抚债权人，他曾抱怨，当时为什么没人提出保守看法。

　　４．冒太大的风险：
　　一些企业老是在走危险边缘。环球电讯、奎斯特等电信业者所犯的重大错误是一下子冒两种风险。第一种风险称为执行风险，忽略了市场需求在哪儿、竞争对手是否过多等重要的问题。第二种风险称之为流动性风险。例如由垃圾债券交易高手温尼克经营的环球电信发行１２０亿美元高收益债券，让公司面临不成即败的命运。

　　５．被并购欲冲昏头：
　　世界通讯公司创办人艾伯斯并购动作频频，相继买下ｍｃｉ、ｍｆｓ及旗下的ｕｕｎｅｔ，更吃下史普林特，营业收入扩大到３９０亿美元。艾伯斯却落得贪多难咽的下场，各个子企业互争客户，顾客抱怨须向不同业务代表询问不同的服务项目，并购负面综效一一浮现。

　　６．比较在意华尔街的话，员工的话则置若罔闻：
　　华尔街最喜欢听企业成长故事。１９９０年代末期，朗讯科技执行长麦金可谓个中高手，他知道如何投华尔街所好：让公司爆炸性成长，而华尔街也报以热烈掌声，让朗讯管理团队成为企业巨星。
　　但就在麦金忙于作秀时，他至少忽略了两种声音。首先是朗讯科学人员担心公司错失一项让语音和资料传输更加快速的０ｃ１９２光学科技，要求公司进行研发，却未受到重视，只能眼睁睁看着对手成功推出相关产品。

　　７．病急乱投医：
　　企业陷于困境必定急于找到快速解决问题的方法，他们不断尝试不同的策略，鼓舞士气、推出计划、解雇执行长、任用新执行长，动作频频。

　　８．企业文化险恶：
　　安达信、安然、所罗门美邦都因为企业文化腐败而让不肖员工有机可乘。企业文化守则应让第一线员工在没有监督的状况下作出正确决定。所罗门美邦虚张声势的企业文化鼓励员工不计后果冒险犯难，安达信的企业文化容易造成利益冲突，防范措施付诸厥如。

　　９．卷入新经济死亡漩涡：
　　联邦准备理事会（ｆｅｄ）主席葛林斯潘在国会就安然破产案作证时提出一套企业死亡论：“一家公司的附加价值依赖概念性资产甚于实质性资产时，会比较不堪一击。”一旦察觉到违法事情，客户会延后下订，评级机构会调降债信评等，员工会相继求去，顾客会琵琶别抱，接着就是银行抽银根。

　　１０．董事会功效不彰：
　　多数公司的董事会仍受制于管理层，董事会议由执行长主持，人选由公司挑选，因此董事倾向报喜不报忧。

　　根治良策
　　企业经营不善，根治的责任最终还是落在企业身上，可三管齐下建立更完善的预警系统。
　　１．董事会再造：

　　董事会需一个执行长没有在场的论坛，让他们可以畅所欲言。可试着从董事会议后拨出十分钟开始做起，也可考虑到度假中心开会，让董事会评估自我表现，并对执行长打分数。整体言，董事应扮演公司的另一只眼。在问题酿成危机前，至少会有一位董事观察到问题点，重点在于让他们大声地把问题说出来。
　　２．让员工变成公司的治理人：

　　公司破产时，受伤最重的是员工，而不是经营者、董事或股东，工作、退休金、股票选择权财富一夕之间化为乌有，因此，他们比别人有更大的动机扮演公司看守人。

　　但很少有公司会利用到这个内部警报系统。第一线员工感觉到有些事情不对劲，却无法将这项讯息上传，公司因此需要一个机制，确保这些预警讯息向上传达。

　　吹哨子称不上一种机制，公司真正需要的是调查，由外界机构负责问卷设计和执行，以获得员工对一些敏感问题的回馈，如员工是否信任管理层？是否信赖财报中的营收数字？把调查视为一种人为稽核，调查结果直接交给董事会。让员工有机会直接检视公司的财务，如举行财务长和员工的问答会。

　　３．把ｅｂｉｔｄａ放在一边：
　　企业因为各种因素而陷于困境，资金枯竭是最大致命伤。但多数经理人只关心未扣利息、税项、摊提费用之前的盈余ｅｂｉｔｄａ，对资产报酬率，现金流量漠不关心。董事也不会要求这项数字，分析师更不会分析它。

　　企业财报上有现金流量这个项目，却只是粗估数字，未包括负债表项目，且未显示现金来源。解决之道在于制作详细、易懂的现金流量报告，供员工、董事阅读。算出每个部门的现金流量，让每个人可追踪公司的血流。国际理财大师巴菲特十分注重现金流量，因为这项数字很难捏造。