快速消费品的竞争实际上是一场信息战。
可口可乐的总裁曾经说过，即使公司总部被摧毁，一年内他就可以在全球重建整个企业，因为他拥有完整的企业记忆，这就是可口可乐遍布全球的信息系统。
记忆是一种生命体的象征，而企业的记忆系统将直接决定其独特的作战方式，并影响着它的生命周期。
战火不熄
如今，在中国从五星级酒店到偏僻村头的夫妻小店，似乎每一个角落，人们都能很容易的买到一瓶可口可乐。当然不仅可口可乐，还有很多数得上来的其他品牌的同类饮料也早已遍布在中国的各个城市和乡村。
过去的几年以来，中国的饮料市场已经进入一种肉搏战状态，战火一直从大中城市延续到了最偏远的小村庄，甚至每一个乡村小店都已经成为了一个战场。
可口可乐和百事可乐作为饮料业最“亲密”的一对宿敌，数十年来一直“如影随形”，长枪短炮，从未停息。可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，并在最短的时间内开始组织反击。
据国内某饮料公司的一位高层讲述，几年前在济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今在业内广为流传。两乐为了争夺地盘，开始了一场不是以星期或天浮动而是论小时调整的价格战，2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五。同时，“两乐”针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面，但这也仅是“两乐”全球N次战争的一段小插曲。
可口可乐是典型的信息化企业。全球任何一家沃尔玛分店，卖掉一听可口可乐，通过收款机的刷一下条码，90秒之后这个数据就会传到可口可乐公司。可口可乐的总部有一个大屏幕，上面的数字、每一分每一秒都在变动，全世界每一个角落只要卖出一瓶可乐，这里都可以有所反映。   
巨大的销售网络、难以计数的终端销售网点，这是可口可乐所在的快速消费品行业区别与其他行业的非常鲜明的特征。专家认为，这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是其他行业难以比拟的；而客户需要的多样性，也造成产品的多样性、周期短、定制化等趋势；客户分布和消费习惯的差异，更是造成市场判断系统的复杂多样。
要想在这场持久的战役中不落败，企业必须建立一个具有前端快速反应和后端深度智能分析的综合信息作战系统。
渠道清理
在快速消费品领域，始终是得终端者得天下。
可口可乐在华奋斗十多年才赢利，百事可乐近二十年在华业务没有赢利，这是由于目前绝大多数快速消费品企业最大的投资除生产成本以外，还有就是对终端的投入。这在很多人看来几乎很难理解，然而事实正是如此。
AMT的华东区负责人宁钟分析认为，快速消费品企业要想在当前激烈竞争中胜出，最根本的不是生产物料等基本生产要素，而是要看谁对渠道的控制十分得力，并且能拿到更多的终端信息。
由于我国地域辽阔，各地区差异性较大，使得渠道在我国快速消费品行业的前端销售系统中占据了不可替代的位置。对于许多快速消费品企业来讲，相当一部分的产品信息和顾客数据掌控在全国几百家分销商手上，如果这些信息缺失或失真，不能及时收集和用于分析，导致企业从采购到生产、物流和销售各个环节，都无法根据市场需求制定合理的计划，从而造成无可挽回的损失。
据农夫山泉的CIO胡健介绍，以前，由于该公司对渠道的管理缺乏一套信息系统，对于经销商的库存和发货情况了解不及时，而是根据经验在判断，总是难免会出现生产和销售脱节的情况。有一段时间，表面信息显示矿泉水的销售大好，但实际上很有可能这些提货50%都“淤积”在渠道上，工厂一直还在按经验组织原材料生产水，结果造成水饮料积压；而市场对果汁需求旺盛，却因为信息不通，原材料采购跟不上，导致生产时连瓶盖都没有。
2004年农夫山泉斥资6000万元上信息系统，尤其重点开发了一套渠道管理系统。公司规定每月8/18/28日三天开始上单、订货，经销商和分销商在这几天需要把各自订货、库存和发货情况通过系统详细上报总部，而系统会自动生成渠道情况的报表，并自动检查库存，指定发货，确定物流情况，并生成采购、生产和配送运单，整个过程仅仅需要一秒钟就可以全部搞定。
与此同时，总部会根据收集上来的信息，决定是否采取促销方式，来进一步消化二级库存，使之无论在旺季还是淡季都始终保持在安全库存的系统曲线之中。
渠道销售可以帮助企业避免将战线拉得太长，而且可以降低物流成本，但是企业却无法完全控制市场。2002年之前， 可口可乐在中国采用的都是车销或者直销，业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来发现这种车销的方式战线一拉长，成本太高，效率太低，于是根据中国的实际情况也开始引入了一套独特的渠道销售体系。
不过，所谓的可口可乐渠道管理系统仍然是以直销为主，虽然也存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是将批发商控制到很小的规模上。可口可乐对所有的超市、大中型零售商全部直接送货，同时也决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店，这样不仅可以提高其市场感应能力，也可牢牢控制终端。
终端剿杀
从1980年正式进入中国市场到现在，可口可乐已将国内众多饮料企业远远抛在后面，甚至在国际市场上能与之一争高下的百事可乐，在国内也只能一度甘拜下风，而这恰恰得益于可口可乐独特的销售网络系统。
根据可口可乐青岛办事处一位前任经理的介绍，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后通过信息系统向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。
随着对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，在大中城市，可口可乐保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
然而在属于销售中心外围的周边地区，可口可乐推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。
目前，整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，通过信息系统交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
在启用101模式之后，业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量，对于101客户每天天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚。每个分公司的系统都与总部联网，101客户每销售一瓶产品，总公司在第一时间都可看到，及时通过第三方为其补充库存。
除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划。总部预测中心统一协调各分公司库存。对于不同的 101客户，系统会按照其平均每天销量的5~6倍，做出6天安全库存。这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。
个性化服务随着市场竞争越来越激烈，可口可乐的促销活动也越来越频繁。每逢节假日、特殊纪念日，甚至竞争对手对某个针锋相对的系列产品的促销活动，可口可乐都要做出快速反应。
通过101销售网络，可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，整个销售网络越来越紧密。
差异化销售
近两年，用户们对服务的要求越来越高，很多用户需要深度分销和个性化服务，渠道在进一步分化；同时由于各快速消费品企业产品的增加、市场的扩展、机构的膨胀以及终端运作越来越同质化，对企业的终端的管理、分销管理、物流管理、组织管理等都形成了巨大压力。
可口可乐的101体系在这种变化多端的环境中，也开始显现了一些不足。比如，可口可乐业务员的工作范围不是按区域划分的，将一个区域划成越来越小的块，而市场在按不同的人群在细分，因此在针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销和配送方案上乏力可陈。
而此时其他企业，比如百事和农夫山泉，则开始将大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，这种做法的长处在于：可以增加企业对不同渠道终端需求的灵敏度，在促销上取得主动权，同时有利于合理分配物流，降低成本。
越来越细分的终端市场，越来越多样化的市场需求，随着企业在农村市场的深入发展，对于企业信息化管理也提出了更高的挑战。针对这种情况，各大企业都在进一步完善各自的信息化手段，其中尤其是手机移动商务方案尤其受到关注。
据农夫山泉的胡健介绍，该公司全国共有4000个业务员，每个人都可以通过手机短信，登录公司的移动商务平台，进行下单、回报库存和申请促销等，并且能在第一时间内掌握对手信息后，予以反击。目前，这个平台已经成为公司总部掌握一线信息的一个得力工具。
而可口可乐在改良101系统的同时，也已经实施了全国的移动商务解决方法，通过简单的手机短信管理的方法完成存货和销量的统计管理。比如，太古移动短信订单系统可以制定、修改、删除和查询订单，查询客户信用内容等，同时还能在一定程度上自动实现核实订单内容，满足诸如“直发订货”等个性化销售模式。
除此之外，可口可乐一些分公司还上了电子地图，通过采用“Intranet+数据库+电子地图”的模式，可以在地图上任意划一个圈——圆、椭圆或其他形状，对这个范围的销售量、售点分布、商业机构分布、人口分布、竞争对手的售点分布等情况进行分析。并且系统会自动按照订单的位置给出最合理的送货路线、最短的时间、最合适的重量、最短的距离来派单。这样解决了更多个性化的服务将带来物流成本增加的问题，也大大提高了配送效率。
深度挖掘
只有自下而上反馈的信息正确后，企业成本才能降低。来自终端信息的价值还远不仅如此，对信息深度的挖掘和分析，将能创造更多的利润。对于终端数据的收集和分析，最终决定了一个企业的IQ指数。
上海百事可乐公司CIO臧宏鸣讲述了一个很有趣的发现，当各种终端数据齐备以后，大家就会看到，同一款产品针对某地区相同人群的不同促销活动，第一次促销后，在第五天达到了销售高峰，而第二次促销活动却在十天后才达到销售高峰。
当前，通过信息系统，上海百事可乐公司可以分析出购买、交易、促销以及重要的产品需求等关键销售要素，结果同样的送货量，实行分析终端数据后，就可优化配送路线，这使该公司每名送货司机平均每天节约了一个小时的工作时间，物流配送的工作效率也提高了八分之一。
农夫山泉也建立了一套基于整个前端销售的商务智能系统，通过对前端数据的收集，可以实现从总部一直到办事处、经销商以及每位业务员的数据钻取，然后对数据实现不同类型的展示，比如柱状分析图、表格等等。
通过系统分析，胡健发现公司的一款名为尖叫的饮料在学校的销售情况明显好于其他渠道，因此，他们立即调整了对该款饮料的销售策略和相关的配送以及物流方案。而这某种程度上也改变了因为竞争对手被动制定销售方案的局面。
不过，并不是终端所有数据都是有用的，在数据挖掘和使用过程中，应该建立数据和数据之间的逻辑关系。臧宏鸣提醒道，各类数据之间都有一定的逻辑关系，当企业理清这些联系之后，终端营销上的瓶颈自然就不请自去了。百事的销售方案经常是千变万化的，这正得益于后台强大的商务智能分析系统。
快速消费品是一个在瞬息多变的市场浪尖上追求利润的行业，只有敏捷的能真正驾驭速度的高手，才能不被巨浪淹没。
其实，直到现在，每当市场环境发生变化的时候，首先出来应变的，大多数时候，仍然是可口可乐，然后才有其他同类企业出来跟风。原因何在？当然，不仅仅是因为可口可乐控制了全球份额较大的市场，更在于它对全球终端市场第一时间的信息控制权，以及第一时间的反应速度。
快能制敌，快更能无敌。