□ 隋秀勇
    在服务行业，成本和服务质量似乎是一对无法调和的矛盾。保证服务质量可能就意味着成本增加，保证成本降低，就可能意味压缩服务上的开支。对此，零售企业的感受也许比较明显。
    零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，而是更多靠做大规模、降低运营成本等实现赢利的行业。物流成本的管控是运营成本管控中的一个重要方面。对该成本的控制，很大程度上取决于对上下游供应链的整合与协同效应的发挥。要做好这些，就要解决成本与服务的矛盾。平衡点在哪里？如何去平衡？
    国美电器在这方面有许多可取之处。建店初期的业务范围主要是北京地区，国美采取了“门店储存配送”。随着迅速扩张，为了解决资源不能共享的问题，国美按照“集中配送”的思路，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。直至现在较为成熟的“自建物流+辅助性外包”物流模式，既减轻了建设现代物流网络带来的巨额资金压力，又有利于企业掌控风险，还不影响其物流运转效率，再辅以管理手段的加强，从而保证了服务质量。
    当然，国美对物流供应链的变革之路，并不适合所有零售企业，企业发展的阶段、规模及管理水平，都是成本支出和获得相应服务的前提。零售企业选择何种物流模式，关键是要找到自身提供物流服务的定位与可支付的成本之间的平衡点。毕竟适合的才是最好的。