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贝肯商务咨询（上海）有限公司高级总监佘敏博士拥有中美两国教育背景，他在运营绩效改进、质量和供应链/项目管理等领域中积累了20余年丰富经验，被问及中国汽车企业如何改进质量，提升管理，他指出中国车企在质量管理存在四大误区，并就改进突破点予以分析。他特别指出质量管理工具本身是没有国界的，关键是从重视度和质量成本观看管理层改进质量的决心。
全员参与、持续改进——质量管理的突破重点
盖世汽车网：汽车企业要提高产品质量，应该怎么做？
佘敏（见左图）：数据显示，总体上中国的汽车产品质量已经得到了很大的提高。 为了进一步提高产品质量，与任何其它产业一样，可以从以下几点进一步下功夫。
第一，提高质量必须全员参与，公司从上到下每一个人，从公司的老总、到工程师，到一线工人，都必须重视质量。要保证真正把质量搞上去，对客户的要求、产品的设计、原材料供应、生产流程、物流等每一个环节都必须做好，且要协调作战，否则任何一个环节失误都会造成产品质量问题。
第二就是建立和严格执行质量体系，有一套规章制度保障质量。质量部门可以在这方面起很大作用，它应该帮助领导制定适合本企业的质量体系，明确各级领导在质量保证中的作用。  同时质量部门必须监督体系的执行，要保证公司确实按照这个体系做了。从公司角度来讲，使质量改进跟绩效体系挂钩，让人有积极性。
第三就是要持续改进，这是质量保证的核心。想提高就要不断地改进。 改进是没有终点的，改进是一个过程——我认为这些是提高产品质量的基本和必要的条件。
盖世汽车网：这三方面，哪方面是企业做得比较欠缺的，或者是比较难的？
佘敏：我觉得第一点和第三点，很多公司都相对比较缺乏。不是没有做，企业都在做，但是接下来的问题是怎么能做到更好。第一点，真正全员参与，从上到下都把质量放在第一位，可以说有很大的空间可以改进。第三点，持续改进，实际上是学习和改进的过程。怎样把别人的先进经验应用到我们的生产设计中，并不断地提高。抽样调查数据显示，在持续改进和应用最佳实践经验方面，我们还远落后于国际先进企业。
盖世汽车网：全员上下都要建立这种质量的意识、质量观，怎么建立这种质量观？
佘敏：高质量必须以客户为导向，真正地满足客户的要求。再者就是看你有没有紧迫感，看你到底把质量放在什么位置上。比如国内有的企业管理人员有这么一个习惯--犯错误、做差一点是很正常的，或者哪一个车坏一点是很正常的。如果是这样，你不可能把质量搞好。
最重要的是管理层应该把质量放在首位，不仅要大力宣传质量的重要性，同时要体现在行动上。前面讲到，管理层要对质量直接负责，采取具体措施，把好质量关。同时要给员工提供条件来提高质量。如培训员工，让全员增加质量意识，并且有能力去改进；积极寻求必要的外部协助，学习先进经验等。总之，你真有投资这些方面，就说明你真的重视这个。然后真正做时，要有整套体系、文化包括规章制度来确保质量体系的建立和执行。
应用质量管理工具的四大误区
盖世汽车网：精益、六西格玛等工具，在中国应用时经常走样，有些人觉得它们不适合中国文化中成长起来的企业。
佘敏：这些方法、体系都在广泛的应用，在美国和欧洲这个效果都是非常好的。在中国我曾经成功地实施了精益、六西格玛，取得很好的效果，也知道在很多其它地方取得了很好的效果。 当然在实施中也确实存在一些问题，从而造成人们认为这些工具水土不服。
第一，有的管理层期望值太高了，认为培训了员工，做了一些项目，就已经实施了精益或者是六西格玛，质量就可以上去了，成本就可以降低了。但是这些东西的实施是跟你的体系有关系的，跟企业的文化有关系的，而不是说一个国家的文化。
第二，有的公司把这些工具复杂化了。比如有些以为六西格玛就是很高深的统计理论了，专门请一些很有名的统计专家.实际上，六西格玛很简单的，就是一个质量计划: 你怎么去改进客户的体验，怎么来降低你的成本。
第三个问题就是太形式化了，就是太注重用这些工具，而忘记了真正要达到什么效果。
最后一点，不管是实施精益还是六西格玛，还是缺乏真正的人才，缺乏真正的、既有实际生产、运作经验，又懂精益和六西格玛的人，这些人不多。
从重视度和质量成本观审视管理层改进质量的决心
盖世汽车网：日本的丰田生产方式（TPS，美国人将其称之为"精益"），很多美国企业也在学，有什么经验是值得中国企业借鉴的？
佘敏：最重要的一点，就是管理层的重视。管理层不重视的话，这些系统都不会带来它所想要的效果。
举个例子。以前美国一家企业去请日本的老师来给它做精益。这位先生去看了后说，"我不做，给我钱我也不做"。因为他觉得，领导层根本就没有重视，并不是真的想要通过这个方法把企业做好，只是想让他来帮忙解决一些问题，所以他觉得很难把这个工具实施下去，也就很难真正实现企业想要达到的目标。
这些工具本身是没有国界的，关键是领导和管理层是否重视。当然在实际应用中，解决问题的方式和方法，以及一些既定的流程，这些会有中国的特色，但是工具本身，我认为是没有文化差别的。
盖世汽车网：现在很多企业比较重视的，是能不能通过ISO/TS16949认证，过了这个认证后，就有进入一些企业的供应商筛选体系的可能。通过认证之后，实际运营中，可能会为了降低成本，在有些地方偷工减料。您怎么看？
佘敏：是否有偷工减料的问题，因为没数据，我不清楚。我想就大家为什么不愿意在质量方面花钱的问题谈谈我的看法。我认为一个主要原因是，很多时候大家看到的质量成本都只是一些表面的因素，比如废品、返工这些损失。但是实际上还应包括诸如花在处理投诉和担保（Guarantee）等在内的管理成本，和产品重新设计成本以及因产品质量问题对销售所带来的负面影响等等，这些都是在质量成本里面的。如果把这些成本都打进去，这个概念就完全不一样了。
尤其是担保的问题，在国内并没有得到足够的重视。比如说，你担保你的零部件有十年的寿命，或者是五年的寿命，这些都会写在生产合同中。但如果某个零配件，本来担保它是要跑十万公里才失效的，可实际上跑了五万公里就出问题了，而且这个问题如果造成了一系列其他的损害，那么这个时候客户也好，或者是整车厂也好，它就在这个问题上就是要索赔了。不出事时不花钱，但一旦出事了，一赔就不是小数了。国内很多企业现在还没有真正意识到这个问题的严重性。

嘉宾简介：
佘敏博士：高级总监 认证黑带大师，贝肯商务咨询（上海）有限公司 BBK Consulting Co., Ltd
在过去二十四年中，佘敏在运营绩效改进、质量和供应链/项目管理等领域中积累了丰富经验。佘敏曾任GE高新材料有机硅大中华区质量领导和供应链管理总监，他通过实施新企业资源计划(ERP)流程，成功地推行了可持续性改进；在保持最低成本和最少库存的前提下，大幅度提高了零误差供货率；并领导所有亚太地区物流部门成功地降低了物流仓储成本。