国内零售企业的迅速扩张和外资零售巨头的进入，使我国零售业市场的竞争日趋白热化。面对竞争，各大零售企业在商品质量、价格及售后服务等方面想尽方法吸引顾客，降低物流成本已经成为零售企业追求的 “第三利润源”。 
　　以连锁超市为代表的零售企业，通过统一采购、统一配送、统一经营、统一定价、统一结算的方式整合供应链条，加强供应链的保障能力，快速响应客户的需要。毫不夸张地说，围绕仓储中心开展的物流配送是连锁经营价值链上降低物流成本、产生增值的关键环节，是提升连锁超市核心竞争力的关键。 
　　规划设计第一步 
　　当前，不少连锁超市企业，无论是国内的京客隆、超市发、华联，还是外资的沃尔玛，都在大兴土木，改建或扩建自己的仓储配送中心。对供应链实施精细化管理，仓储配送中心的地位越发受到关注。 
　　作为将 “第三方物流”引入我国的资深物流专家许胜余，多年来一直从事零售业的配送物流研究。他认为，配送是按照客户的订货需求，在物流据点进行分货、配货作业，并将配好的商品送交收货人。它向我们展示了一体化的物流和供应链管理。 
　　越来越多连锁超市的经营者们已经认识到，运作良好的仓储配送中心可以加速商品流转、减少商品损耗、降低流通费用水平，使各分店降低库存甚至是“零库存”。此外，由于配送中心统一进货，不仅降低了商品价格，而且也保证了商品的质量，更重要的是可以降低采购成本。 
　　在策划仓储配送中心时，应着重研究物流系统的流程设计。要求各个环节互相配合，使物流的全过程处在一个均衡、协调的系统之中。但是，建设大型连锁超市的仓储配送中心是一项庞大的系统工程，它的规划设计需要考虑诸多方面，而配送中心的定位尤为重要。 
　　上海华联配送实业有限公司张平生认为，规划配送中心，必须要弄清楚定位，配送中心的服务对象是谁？大型连锁超市经营范围跨多个行业、多个地区、多个品种；究竟是综合连锁超市，还是专业连锁超市，是食品类的、医药类的还是家电类的、建材类的、家具类的；是地区性的、还是全国性的、国际性的等等问题，都是在规划时必须考虑的。 
　　张平生告诉记者，上海百联配送有限公司在规划设计配送中心时，定位于专做卖场。从2006年的1.2万平方米到现在的近5万平方米；从最初只为GMS提供配送服务，到为GMS、LCH、家乐福等卖场服务。百联最初的科学定位，对其配送服务的扩大升级功不可没。 
　　除此之外，服务范围、配送流程优化、配送中心的设施设备及人才队伍的选择与组建，都是在策划建立配送中心(公司)时必须考虑的问题。