□物美集团董事长 吴坚忠
    零售业有一个奇怪的现象，即供应商和零售商互相设置信息壁垒，严重影响双方绩效。而物美集团为提高配送效率实施了一系列措施，包括实行集中采购模式，供应商数量从原来的2000多家精简到1000多家。与主力供应商建立战略合作，形成策略联盟，目前前30名主力供应商占采购量的25%。压缩供应链，通过信息系统的建立，中间商从原来的73%下降到50%。此外，进行农超对接，去掉了售地批发和经销商，山东、新疆、福建等几个地区直接为其供应新鲜水果蔬菜。
    物美连锁超市由于庞大的规模，需要一个物流配送中心。在2001年，物美就建立一个物流配送中心。当时不知道怎么做，就大胆地采用了第三方物流进行做，在2003年中国物流与采购联合会授予物美 “中国物流实验基地”，从那时物美就开始探讨物流技术在连锁经营企业的应用，致力提高商品流通和供应链效果。
    但是物美的业务越来越大，从一家的大红门配送中心专门为小超市服务。后来物美扩大了，做了超市大卖场，结果就不够用了，所以又建了3个配送中心。物美的面积从2002年的1万平方米到2008年的3万平方米，配送额从1亿多元一直到12亿元。在这个发展过程当中物美的物流中心不仅是配货，更重要的是必须用供应链管理思想去管理整个过程。因为随着连锁企业的发展，在连锁业出现一个比较特殊的现象，也是政府关心的就是零供关系，供应商和零售商相互之间设置信息壁垒，这就严重影响了双方的绩效。
    物美从三年前就开始想这个问题，就是既然出现了恶化的物流配送，那么供应链管理该怎么办？这也是中国零售企业追求规模扩张到精细化的管理，去考虑供应链的问题。
    第一，要改善供应链首先要建立观念，就是物美到底能不能通过供应链的共赢达到大家的目的。首先，就是信息共享。2006年物美用了德国的SAP以后，可以共享物美的信息。其次，在沟通当中和大型的零售企业数据保持共享，因此物美让中小型供应商选出十个代表，作为物美的特约观察员，授予他们员工牌子，他们可以没有阻碍的进入物美的店铺、物流中心监督管理过程。同时物美的采购或售货员有刁难人的情况他可以直接汇报，这样就大大改善了物美跟供应商的沟通。另外物美在去年应对金融危机当中给供应商减免很多费用，共同来面对危机，树立协同共赢的概念。
    第二，物美需要技术。信息化很重要，不仅内部要信息化，物美和供应商之间也要信息化。物美专门为供应商开发了一个供应商管理平台，这个平台供应商可以通过互联网登陆，可以实现交货确认信息、网上对账和网上结算。同时物美对供应商有后排名，后排名的供应商要淘汰掉，原来都是采购员说了算，物美现在用计算机系统评估，这样避免采购的个人性。
    第三，要改变采购模式，实现双赢的采购模式。一是集中采购模式，实现规模采购优势，供应商数量从原来的2000多家精简到1000多家。二是物美和主力供应商建立战略合作，现在前30名的主力供应商就占采购量的25%。同时物美和主力供应商进行策略联盟。另外物美还压缩供应链，以前有很多中间商，随着信息系统的建立，随着规模增大，物美把中间商取消了，中间商从原来的73%下降到50%，这样供应链大大缩短。同时，物美自己采用的采购模式进行了农超对接，去掉了售地批发和经销商。这样物美在山东、新疆、福建等几个城市每天为物美供应新鲜水果蔬菜。以前这些菜可能要经过三天到达物美，现在一天就到超市了，这也得到了消费者的满意。另外物美和外贸企业联手，外贸企业在金融危机完以后出现很多问题，他们转轨到内贸的时候渠道非常有限，物美主动和他们在一起，像玩具、服饰、小家电外贸转对接的供应商和物美合作，共同渡过危机。
    还有一个是供应链。以前物美没有供应链管理部门，现在物美有一个码头预约环节，主要是基于互联网技术的预约。流外物美收货和仓储环节，通过型物流作业方式的运用。另外物美减少逆向物流。
    另外，物美是加强服务，改善配送中心的经营和服务，一是，开展VMI；二是开展寄售业务，增加寄售服务收入；三是开展分销业务，增加分销服务收入。（PPT放映）物美配送中心的库存从2006年的14天下降到2009年上半年的7.5天，少了一半，就是库存加快了一辈。店铺订单满足率从2006年的88%，一直到2009年上半年的98.5%，同时配送中心的各种指标都有大幅度提高，最重要的一个就是配送中心的配送费用率从2006年的2.25%下降到2009年上半年的1.6%，这样使配送中心通过吸收供应商的费用已经扭亏为盈，2009年下半年物美已经是正的了，以前都是负的。这样物美就达到了比较好的效果。
    同时这支持了物美效益的提高，2006年物美的综合毛利率是15.5%，到2009年上升到了19.1%，这在超市业界里面是比较高的。这就支持了物美在2009年上半年达到销售收入增长超过20%，在业界算是比较好的水平，这就支持了物美在香港的股票一直往上涨。
    这里最关键的问题就是，以前物美只不过是配送中心，货来了把它配到店里面，现在物美从供应商源头开始抓起。物美有一个观念，就是零售渠道或者叫超市越来越大的时候，越有责任去改善供应链。因为大型连锁超市面对着很多供应商，要提高供应链的效率责任在连锁超市。如果做不好，就会使整个供应链效率不高。现在的零售企业不仅仅只是一个渠道，它是一个供应链的组织者和协调者。只有有这个观念才能协调供应商。