一、家电物流企业目前的竞争格局 
     1、格力公司 
     07年11月28日，格力物流公司高调挺进物流业，物流业将与工业、房地产业一起，成为格力集团今后的三大核心产业。目前，格力集团已经基本完成了包括港口码头、物流园区和高端 VMI和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局。同时，也标志着格力集团以工业、房地产和港口码头物流三大板块为核心的 “三足鼎立”发展战略新格局的形成。 
     2．海尔集团 
     海尔集团很早就开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。通过整合，海尔物流力推的 “一流三网” 模式，充分体现了现代物流的特征，却走上了美国物流中央化的道路，高度集权和统一使海尔物流成为典型的大企业办大物流。 
     3．安得物流 
     似乎海尔物流是本着省钱去的，而安得物流是本着赚钱去的。 
     脱胎于美的的安得物流，不仅解决了美的为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。几年的积累和发展，安得目前已经成为专业的第三方物流供应商，这让他们有理由自豪，因为美的的业务只占他们营业额的1/3。 
     与安得大致相同，联想旗下的志勤美集，长虹控制下的长虹物流，都采用了将旗下的物流本部与知名物流公司整合，将自身庞大的物流需求与外部的物流管理的联姻，实现了“沾亲带故”的第三方物流。 
     4．安泰达物流公司 
     从安泰达开始，家电企业与物流企业的合纵连横方显端倪。 
     2001年，科龙、小天鹅、中远联手成立的安泰达物流公司，其经营思路着眼于对厂家整条物流供应链的整合以缩减隐含成本。有别于以上模式的是，小天鹅和科龙只作为参股方，将其业务委托给安泰达。 
     从第三方物流受益的企业中，非小天鹅莫属。小天鹅公司较早引入了第三方物流“游戏规则”，通过全球采购、联合招标，将旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，实现 “零仓库”、 “零车队”都依托安泰达物流这一全国最大的家电物流平台完成。 
     目前，海信、惠而浦、东芝等著名公司也加盟了这一物流平台。“小天鹅”数年前致力的第三方物流如今开花结果。截止到2005年，小天鹅公司融入全球性物流产业潮流后，年物流费用则从原来的8000多万元降低到5000万元，物流成本降低了38%，而运输可靠率则达到99.2%。 
     二、家电零售巨头加强物流格局变化 
     （一）家电巨头提高物流基地建设 
     家电连锁靠“抢山头”竞争的时代正渐行渐远。随着一级市场被瓜分完毕，规模竞争的优势已出现疲软的迹象。为此，连锁企业也正加强信息化建设，提高供应链效率，包括各地物流基地的建设等。物流系统、信息系统等后台的比拼则成为家电连锁巨头决胜的关键。 
     国美、苏宁、大中及三联商社等一批家电零售连锁企业，伴随着中国家电市场的膨胀而异军突起。由此，渠道太强，成为家电制造企业难以言说的苦衷。家电销售渠道商太过强势，在相当大的程度上抢了家电物流的话语权，也深刻影响着中国家电制造业的物流格局。 
     国美正在做家电制造业想做而未能做的事情。国美建立的区域物流中心已经可以直接和家电制造厂进行物流信息对接，完善从供应商到最终用户的信息系统、库存仓储、订单配送等多方位的计划与控制。而国美物流未来发展方向也明确为从仅限于为国美电器销售工作提供物流服务，发展成为能够为所有家电生产商提供物流服务。 
     目前，国美在北京、上海、天津、广州四地的区域物流中心建设用地已经批复，正在建设当中。其他大区的物流中心用地也在积极的洽谈中。2007年，新国美在东北、华北、华南、华中、西北、西南的配送中心也将陆续投入开发、建设和使用。虽然国美的物流配送仍大量采用外包，但区域物流中心的扩张，让其在与家电生产厂的博弈中占尽先机。 
     在物流配送上，苏宁一直坚持自营为主，在销售终端的控制上更加稳健。2005年，苏宁宣布和海尔率先签署双方进行紧密合作的战略协议。内容包括苏宁和海尔经营推进公司成立 “新产品研发部”；苏宁和海尔共建产品售后服务平台；苏宁组建海尔品牌团购中心等。 
     时隔不久，国美电器总部和海尔集团签订了一个月销售额6亿元的大订单，创下了家电业界月单笔订单之最，并形成排他性联盟。在这次同盟形成之前，天津海尔和天津国美已经将物流业务进行了整合，海尔专门辟出了一个仓库，存放供给国美的货物。国美销售之后就直接从这个专用仓库进行提货，不用像以前一样，海尔总部发出的货物先到海尔的仓库，然后拉到国美的仓库，最后再到消费者手中。双方将物流业务整合之后全年各省下了约30万元的费用，这已经是完全意义上的“第三方物流”。 
     事实上，家电制造厂商和零售商合纵的脚步一直没有停歇。 
     2006年底，国美电器集团总裁黄光裕与TCL集团总裁李东生(李东生新闻)经过长达四个多小时的秘密会晤后，最终双方签署了战略合作备忘录，实现深度的纵向业务对接和渗透。并在 2007年实施基于国美电器与TCL的B2B系统对接项目，建立畅通无阻和高效的供应链体系，加强产品包销、定制。 
     而在此之前，TCL已经与苏宁“结盟”。零售商在 “渠道为王”观念和 “供应链为王”观念的博弈中，与供应商越走越近。 
     （二）海外家电物流市场更有“钱”途 
     在国内利润空间日益走低的情况下，家电制造商更愿意将商品销往利润相对较高的海外市场，这个趋势从2000年之后变得愈加明显。 
     从2001年起，国内空调出口份额每年都保持着50%以上的增幅。2007年9月，中国家电企业冰箱的出口总量为169万台，前9个月累计出口达1498万台，与2006年同比增长10.49%，还是这个指标洗衣机出口同比增长20.19%，彩电增长89.63%。 
     当国内家电市场 “钱”途变得不那么乐观的时候，安泰达和中远就开始大力拓展海外家电物流市场。中远集团打算凭借自身网络优势，成为中国家电海外物流的第一个吃螃蟹者。 
     目前，每年出口在几百万台规模的科龙打算将海外物流业务交给安泰达运作，未来从科龙的生产基地到码头这段物流由安泰达自己做，利用中远物流在远洋运输的优势，直接将商品运到海外的口岸线，再利用中远集团在当地的资源寻找第三方物流公司，进而将商品送达零售终端或者消费者手中。 
     中远物流在拓展海外家电物流的优势亦吸引了国内另两家电巨头。 
     2004 年，长虹和中远签订战略合作协议，中远为长虹新一轮的发展战略提供更完整的供应链服务，并协助长虹实施全球市场的拓展，同时为长虹提供海外网络资源，协助长虹共同拓展市场。长虹则将中远作为其家电及其它全球采购物料运输与物流业务的主要提供商，并首选中远作为其家电产品的主承运人。 
     此前，中远物流与TCL集团控股的全球最大彩电企业TTE签署了海外物流合作意向及协议，业务范围涉及美洲、欧洲、亚洲包括中国等地区。根据此协议，TCL可在全球范围内开展原材料采购、半成品输送和产成品销售等业务。 
     目前，国内的家电制造商在向海外销售时，海外物流基本都是通过经销商寻找物流商实现的，而中国本土的物流商基本没有参与整个过程。通常情况下，国内的家电品牌销往海外，从工厂运输到码头和报关等这部分由国内物流商运作，而运往海外的货代企业和船公司则由该品牌的经销商决定。 
     对于中国的物流企业来，家电物流庞大而且持续的出口量预示着商机无限。格力将主营业务之一确定为物流，既是对优势的整合，也是对除家电物流外整个物流市场的判断。 
     对于家电制造企业来说，无论内销还是出口，与物流企业的深度合作是必由之路，虽然仍旧沾亲带故，但第三方物流的进程已在加速嬗变。