航运央企重组年：“纸婚期”的磨合
2009-2-12 5:08:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□林琳
中铝联手美铝 “举牌”力拓、招行收购永隆银行、联通并购网通、汇源入赘可口可乐、宝钢 “娶”韶钢“纳”广钢、三元三鹿艰难接手、美的“吞”下小天鹅……2008年，中国民族企业在金融危机风暴潮眼中真正见识了“市场规律”的残酷，吞并、重组、倒闭。相关专家预言，这次金融危机将是国企的 “断奶期”。从2008年下半年，由国资委牵头的央企整合重组大幕已徐徐拉开，航运资产首当其冲，成为2009年 “重组年”的 “开场大戏”。
央企 “战略重组”
大戏开锣
●●中海集运+中海码头
2008年10月11日中海集运发布公告称，中海集运收购中海码头全部股权计划获公司股东大会通过，中海集运以总代价约26.01亿元收购中海码头全部股权，中海码头成为公司的全资附属公司。
据了解，中海集运是专门从事集装箱运输及相关业务的多元化航运企业，业务范围包括集装箱运输、船舶租赁、集装箱堆场等多个领域。而中海码头所属的各个码头均拥有优越的地理优势，并一直保持良好的营运记录。尽管中海码头投资的码头大多位于二线港口，持股比例不高，其盈利性从目前来看很一般。但从长远来看，中海集团计划至2010年将把参股投资的泊位数增加7成，集装箱吞吐量由现在的1850万TEU提升95％至3600万TEU，码头资产将提升公司长远价值，也将进一步提高公司的盈利能力，形成完整的产业链，有利于提升盈利预期和降低行业风险。
●●中外运+长航
2008年12月19日，国务院国资委宣布，中国对外贸易运输(集团)总公司(下称中外运集团)和中国长江航运(集团)总公司 (下称长航集团)重组。重组后的新公司为 “中外运长航集团公司”，旗下拥有5家上市公司：长航凤凰、长航油运、中国外运、外运发展和中外运航运，成立后的新集团，将成为横跨海运、造船、物流、货代等多项业务的综合物流集团，规模或将仅次于中远集团。作为仅有5家大型央企的航运板块，中外运与长航集团之间的成功整合为央企重组在航运业中的推进作出了表率。
据了解，中外运在资产规模上远远大于长航，但在干散货运输、油运、造船等业务方面，长航集团的优势凸显。干散货资产方面，长航集团的干散货资产业务集中在长航凤凰公司，业务主要集中在长江干线。中外运集团的航运业务集中在远洋运输市场，其盈利能力要超过长航集团的散货船队。因此，从航运资产发展前景分析，长航集团的油轮业务更胜一筹，干散货业务目前略逊于中外运集团，但是长航凤凰手里持有大量散货船订单，发展前景不错。
●●中海+首钢
1月8日，中国海运 （集团）总公司 （下称中海集团）与首钢总公司在上海签署 《合资组建航运公司协议》，这是2006年10月双方签订 《战略合作框架协议》以来，在先后两次共签订四艘大型货轮 《包运合同》合作基础上，双方的第三次合作，标志着双方从单纯的业务合作走向资本合作。
中海集团两艘现有的1.5万~2万吨级的杂货船经过评估将先期进入合资公司，主要从事沿海和东南亚地区的钢材成品等货物运输业务，为首钢等钢铁企业提供钢材等货物的运输服务和保障。“未来合资公司还准备在适当的时候进一步租船或买船，增加新运力。”中海集团总裁李绍德表示。
相关组织分析，目前国内近8成远洋货物由外国船东承运，能源运输依赖国外船队已威胁到能源和经济发展安全。交通部也多次提出 “国货国运”和 “海运强国”的政策框架，鼓励国内船东做强做大。某港口企业相关负责人表示：“目前市场周期处在何种位置其实并不重要，国资委不久前就明确表示要做大做强企业主业、发展和培育大公司大企业集团，将成为国企重组的重大政策支持。”
2009年，类似大规模重组将会更精彩，出售利润率并不高的航运业务，通过合并和重组转而发展产业链条上更赚钱的业务，将成为行业机制调整的一次很好的契机，也将是航运央企大整合的 “重头戏”。行业分析师预测，未来航运业的央企整合可能有两种路径：一是剩余4家航运央企进一步整合兼并，形成数量更少，但业务依然多元化的具备全球竞争力的企业；第二种则是分业务整合，即整合油运业务和集运业务，造就中国的航运 “巨无霸”。
政府 “拉郎配”难测 “幸福指数”
国资委一直强调相关行业只会保留实力居前三名的央企，但对于航运业，国资委旗下共有5家央企，分别是中远集团、中海集团、长航集团、中外运集团和招商集团旗下的招商轮船。其中，中远集团是老大，占5家总运力的55%；中海排老二，运力占25%；其余3家运力所占比均不到10%。这也是市场一直流传于 “中外运、长航谋求整合”的主要原因。与漩涡里灵活轻巧的“小舢板”相比， “大轮船”如果不主动求变，只有接受被动整合的命运。政府套模式、给政策，整合大旗下，央企纷纷整合重组，焕发新生，但这种 “大龄青年拉郎配”模式，幸福指数很难预测。
专家指出，国际市场的大气候及其趋势以及我国经济的高对外依存度，决定了国企必须依靠自己的力量坚持走过这个 “寒冬”。从某种程度上可以说，对大型央企，衡量冬天是否严酷，首先看企业经营者的战略调整和运作水平；其次是企业经营的依存方向和依存度，再次是企业资金链强度，企业销售市场的结构、提留风险准备金的比例、企业决策风险系数等。对于大型央企而言，需要在经营战略调整、内部管理和挖掘改造等方面下大工夫。单纯的形式上重组而不是在机制上做深入的调整，将使央企重组这场大戏毫无意义，真正成为一场 “猴戏”。
此外，重组进程并非一蹴而就，两个公司的相互融合，包括管理、人事安排、经营安排都不是轻松能应对的。专家认为，由于股东背景不同，涉及到合并以谁为主导的问题，这就是主要的症结。如果重组后两个公司经营形势继续恶化，兼并重组不足以挽救两家公司的话，市场和政府都可能作出新的选择。政府拉郎配，哪个公司在政府里更有话语权，谁在家里说了算，婚姻是否幸福还要 “夫妻俩”互相磨合。
国务院国资委主任李荣融2008年12月15日表示，国资委将继续推动中央企业整体上市，同时积极探索国资委直接持有整体上市中央企业股权。2009年将加快推进中央企业联合重组和资源整合，到2010年中央企业将减少到80~100家，并努力培育30~50家具有国际竞争力的大公司大企业集团。2009年军工、煤炭、电网电力、民航、航运、电信、石油石化7大行业将成为国资委牵头重组的重点。（作者单位：中国国际海运网）
