惠普的市场策略有一个基点，即与渠道商建立伙伴关系，帮助他们更有效地吸引客户，不仅卖硬件产品，还卖软件和服务。惠普希望他们在这一过程中实现转型
文/本刊记者 李国柱
2008年12月10日，北京亮马河饭店。上任才一年的中国惠普副总裁兼信息产品集团(PSG)总经理张永利喜笑颜开。经过一年的努力，他和他领导的PSG团队凭借骄人的业绩向世人交上了一份满意的答卷。张永利告诉《当代经理人》，2008年财年惠普总营收达1184亿美元，这是有史以来IT公司营收所能达到的最高点。整个财年惠普在全球增长率依然达到了13%，即使在经济危机最严重的第4季度，他们依然保持了19%的增长率。而通过一系列的细分市场的措施，包括针对中小企业的“全程助力”计划，针对年轻人市场的“年轻人市场”计划等，中国惠普的表现则更为优异。而这一切，惠普强大的渠道能力功不可没。 
渠道驾驭术
素有“渠道船长”美誉的惠普在中国市场正以强悍的增长速度挑战着本土最大的竞争对手联想的老大地位。此前，惠普在亚太地区的份额已经基本与联想持平。如果要在联想的大本营超越已经深耕了数十年的联想，惠普必须要在联想最引以为豪的渠道上克敌制胜。因此，在中国争取渠道商的支持对于惠普具有至关重要的作用。
中国惠普PSG渠道合作事业部总经理付云平告诉《当代经理人》，“渠道是惠普的DNA，惠普从一开始进入中国市场，就始终把跟渠道合作伙伴合作作为最重要的战略。23年来，惠普在中国发展出了上万家的合作伙伴。数得出来的，只要可以叫做城市的，我们都已经通过渠道实现了初步覆盖，而且还可以做得更好。另外，我们也有四千多家以中小企业为主的渠道专卖店和渠道合作伙伴。”
惠普做渠道的特点是，在确保细分市场的前提之下，专注于和渠道共同合作，通过渠道把惠普的解决方案提供给客户。其细分市场有两个方面，一个是纵向的，即不断下探，加大区域覆盖。目前惠普已经从三四级城市向五六级城市扩展，并把触角伸向了县镇级市场。一个是横向的，即不断攻占行业市场。中国惠普PSG市场部及中小企业业务总监萧振义告诉《当代经理人》，惠普在2009年将在网吧、媒体、制造、批发零售、酒店、交通、医疗、物流等十个行业领域开始精耕细作。具体到渠道受益上来看，通过纵向细分，进军五六级市场以及县镇这个空前广阔的市场，对于惠普的合作伙伴意味着更大的成长空间和盈利空间。而横向细分，虽然对于渠道商提出了更高的专业化的要求，但对于他们来说也意味着利润更高，行业经验更丰富，服务客户的能力更强，这对于渠道商在行业市场开疆扩土也具有重大意义。同时，惠普也极力在渠道满意度上下功夫，尽力简化出货流程，同时输出惠普的先进管理经验，输出惠普文化，甚至主动出击帮助渠道开发新客户，竭力提高渠道商的赚钱能力。
“惠普的市场策略有一个基点，即与渠道商建立伙伴关系，帮助他们更有效地吸引客户，不仅卖硬件产品，还卖软件和服务。惠普希望他们在这一过程中实现转型。”萧振义说。而这也正是惠普本身所要实现的从“IT助力”到“业务助力”的战略目标。 
渠道沟通术
有了一个庞大的渠道还不能算是成功，厂商的战略如何通过渠道商去落到实处才是最重要的。付云平调侃着说，他们的战略落地是从保证自己的每个渠道商能说出战略的名字开始的。所以，惠普的第一步就是花很多时间与渠道商和合作伙伴沟通，让他们充分了解了惠普的“全程助力”计划，然后才开始进行下一步的实施。否则，这些渠道商只会泛泛地说惠普是全球最大的IT公司，技术很先进，他们最新的东西也很好。但显然，这种泛泛而谈的效果并不是最好的。
惠普在不断与时俱进，也不断地对渠道商进行思想教育，引导着他们不断进步。渠道商经常抱怨说现在卖硬件的、搬箱子的赚的钱越来越少。而惠普则告诉渠道商，“为什么10年前卖286可以赚五千甚至一万元？因为你对客户有价值。当时的客户还不太熟悉英特尔提供的CPU、微软的操作系统，这时候你有机会给他去细致地讲解怎么去使用电脑，帮助他工作，这些都对你的客户有价值。而今天，整个市场发生了变化，市场的需求已经不止是简单的卖给客户一些配置，客户希望你们真正地帮他把IT转化为业务。”付云平认为，“这是最重要的事情，我们合作时需要想这个事情才能做这个事情。” 
惠普还竭力与渠道商实现资源共享。付云平介绍说，他们的瘦客户机解决方案通过苏杭地区的渠道商获得了成功，惠普通过与苏杭的渠道商们总结经验，然后把这一成功模式复制给另外的渠道商，也使他们在销售中受益。同时，与厂商普遍与渠道商争利不同，惠普还竭力让利于渠道商，使他们获得更快成长。对于一些新的市场的开发以及重点行业市场，惠普会自己先行探索，等降低了风险、有了成效以后，再让合作伙伴和渠道商跟上，复制这个成功的模式去开发更多的用户。 
渠道培训术
惠普一直非常重视对渠道的培训，而在2009年，还将开设渠道大学。惠普的渠道商通过渠道大学可以获得相关的服务培训，提高服务能力。当然，这些服务能力不只是硬件，而是需要能够帮助他们解决问题，能够帮助他们把IT设备用好，从而使惠普的渠道商能够延伸到客户更深的层面，基于对客户业务的理解来提供相关的产品和解决方案，获得更高的利润率。此外，惠普也会帮助渠道商学会怎么利用金融工具，如何处理财务问题等等企业发展中的管理问题。
目前，惠普也在适应市场需求改变渠道培训方式和沟通方式。过去，惠普在渠道培训方面大都采用集中式培训，即把一个地区的渠道商集合在一起进行培训。这种方式不仅费力，而且效果难以衡量。现在，惠普组建了专门的培训队伍，为渠道商提供“上门培训”，以确保培训的针对性。另外，惠普还建立了一个专门面对渠道商的网站，除了用于发布惠普的信息外，还具有其他一些商业价值，如管理咨询、渠道奖励、技术培训等。同时，惠普也可以获得渠道商的信息，以了解各地区的市场情况、销售情况、产品库存情况等，从而降低了惠普与渠道商的沟通成本。
随着惠普对十大行业市场的猛攻，对于专业性的培训显得更加必要。付云平说，“我自己也会去渠道大学上课。我们一定要真的懂得一些重要行业的行话。如果你负责教育行业就要懂教育，你要去做制造业就要懂制造业，与医疗行业接触就要懂医疗，每个行业都不一样。也就是说，做哪个行业，渠道就要成为相应行业的专家。所以，在这部分，我相信惠普能给渠道带来很多价值。”
“惠普绝不会去猛冲，去制定一些很夸张的计划，绝不会以牺牲合作伙伴的利润为代价，这不是大企业所做的事情，我们必须注重和谐发展的问题。”付云平表示。“惠普在2009年将为渠道伙伴提供尽可能多的资源和支持，希望通过助力渠道让其更快地成为近在客户身边的可信赖的咨询顾问，最终实现惠普、渠道和客户的多方共赢。”