在采购方面的重要策略之一是及早介入新产品开发过程，通过早期介入构建产品的可采购竞争优势。 
通常采购部门是从接到采购请求开始启动工作，工作内容一般分成sourcing和Buying两块，有的公司将这两块分属策略采购和执行采购两个部门，更多的公司是一伙采购人员一肩挑。姑且不论采购组织如何设置，我已经遇到好几个公司的采购部门人员抱怨工作很被动，有的公司采购抱怨自己整天被质量牵着鼻子跑，更多的则是 抱怨同研发部门合作问题，研发选的物料不好采购，自己好不容易买回东西，得不到研发人员认可等等。 
从初步的了解来看，这些公司有一个共同的特点，采购部门的自我定位比较“本份”，基本上都是接到计划部门的PR后才开始进入角色，启动询价、谈判和跟摧到货等相关工作。有采购工作经验的人都清楚，当你有急迫的需求时才与供应商谈价通常难以得到对公司有利的商务条件。更要命的是，研发选定的很多物料在市场上不一定好买，有的是独家供应，有的独家供应商服务和商务条件不好，但是你还摆脱不了，仅此一家别无分店。好不容易买回东西，研发和生产部门还不一定认可，风箱里的老鼠，两头受气，你说郁闷不郁闷。 
采购及早介入研发策略是前年引入公司的，经过几年的磨合和完善，这个策略的优势日益凸现。采购部门有一个团队专门负责对研发项目组接口，从产品预研阶段就参与项目的主要活动，将对供应市场的知识和经验带到开发团队中，所以研发工程师从一开始就清楚哪些物料可获得性好，哪些物料要尽量避免选用，哪些物料有助于将来达成成本目标，这样他们在物料选型时就会做到有的放矢，不会随便按照个人偏好选择那些对产品没有竞争优势的物料。而且在每个Milestone，采购部要出具关于物料可获得性的专业评估报告，提供给产品开发管理团队决策。通过这些活动，使得采购人员与研发人员互动，从产品设计层面就建立起未来的采购优势，减少选型盲目和后续的采购困难，提升公司产品的整体竞争力。 
其实除了采购，产品的可制造性、可维护性也必须从源头抓起，就像足球要从娃娃抓起一样，产品成型后，与产品相关的可采购性、可制造性、可维护性等已经注定了，虽然可以做一些优化和调整，但是大势已定，不可逆转。