□段沛佑 张秀秀
    财务供应链管理（FinancialSupplyChainManagement）是决定企业经营成败的关键因素之一。随着全球化采购与业务外包的兴起，财务供应链的重要性也被提升到更高的层次。本文将就当今财务供应链所面临的风险和挑战进行探讨，同时还会介绍一些可用于缩减供应链资金成本的技术和实践，帮助企业改善供应链绩效、控制隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小。
    财务供应链管理的核心就是对营运资本及支付流程根据供应链流程进行管理，同时对整个供应链的信息流以及支持整个流程的书面单据与业务数据进行优化重构，解决供应链中物流、信息流、资金流的同步协调问题。
财务供应链管理的现状与问题
    企业的竞争由原来的基于质量和产品的竞争变成基于时间、信息和服务的竞争，而企业全球化采购与业务外包有助于缩减运作成本和适应变化无常的市场环境，这点已经得到众多企业的认可。全球化采购与业务外包为企业节省大量的资金，例如厂房、设备等固定资产以及营运方面资金投入由品牌管理者和OEM厂商逐步转移到海外的业务伙伴。虽然这种好处是不可否认的，但是供应链的核心主导企业也需要对全球化采购与业务外包进行理性的评估。尤其是，企业必须面对离岸制造给财务供应链带来的隐性成本和风险。
    在全化化采购与业务外包帮助企业缩减产品成本的同时，它们同时降低供应链的资金使用效率。例如，在新兴市场国家投资建设新厂房、购买新设备等需要承担更高的资金成本。此外，库存成本也被传递给处于供应链上游的供应商，这使供应链上的资金成本剧增。与此同时，全球运营迫使前置时间延长，运营成本的增加幅度占到产品价格的35%。全球化采购与业务外包还会削弱企业对财务供应链的控制能力，从而影响股东权益、削弱核心竞争优势，带来新的不确定的经营风险。
    1.供应链控制权的转变
    从运营角度讲，企业为了降低运营成本和获得竞争优势，都会全面掌控整条供应链。掌握供应链的所有权确实是实现整合信息流的惟一途径。此外，企业还能借助供应链的所有权来全盘控制经营活动，对于大型的企业更为重要。随着外部经营环境的转变和竞争的加剧，上述的管理方法开始出现一些新的问题。首先，掌握供应链的所有权往往意味着大量的资金投资。企业必须在采购、基础设施建设、营运等方面注入大量的资金。第二，这种模式迫使企业不得不分摊一些资源来支持一些非核心的业务职能，这些职能往往不是企业所擅长的或具有领先优势的业务职能。
    信息技术的发展不仅为企业提供获取全球信息的途径，同时也解决了企业全球运营状况的供应链可视性，最终，这两个因素也使企业对供应链所有权的看法逐步发生了改变。例如，互联网能以相对低的成本来提供顺畅的信息流。因此，企业不必再将整条供应链“揽为己有”，通过信息共享他们完全可以将那些非核心的职能外包给供应链上的其他合作伙伴，从而提升整条供应链的竞争优势。
    随着采购和生产的全球化，前置时间的延长、多个供应链参与者的介入、增值税、关税、交付延误、供应链中断、安全法规以及延迟制造等因素都使资金流和现金管理变得更加复杂，因此，财务供应链的重要性也愈显突出。对于那些实施全球化采购和业务外包战略的企业来说，利用全球供应链可视性来控制和优化资金流是他们维系供应链运转的根本所在。
    2.业务流程层次复杂
    随着全球化采购和生产外包的盛行，企业内部的财务交易活动的数量将逐步减少。与此同时，企业与外部供应链伙伴的交易活动却日益俱增。
    在针对经营体系的分析中，企业需要意识到这么一个问题——全球采购和生产外包将使价值转换流程更加复杂。例如，企业间财务交易活动的数量增多、速度加快、复杂性也将大幅度提高。其中，要想实现支付活动的标准化、以及实时跟踪是非常困难的事情。
    3.库存所有权的转移
    企业已经针对日益复杂的财务供应链问题进行深入研究，并总结出诸多有效的解决方法。例如，一些拥有自主品牌的销售企业已经调整外包策略，由原来的部分工序外包逐步延伸到整套工序外包，他们按照FOB价格直接从合同厂商那里采购产成品即可。另一方面，原料采购则由合同厂商向原材料供应商直接订购。这使销售企业的工作量得到大幅度的缩减，他们不必再为原料库存的仓储和跟踪事务而烦恼。这种方法为那些拥有自主品牌的销售商带来立竿见影的好处，然而，库存所有权的转移却使整条供应链的成本、复杂性剧增。作为这条供应链上最脆弱的节点，合同厂商必须面对诸多来自销售企业和原材料供应商的不确定性问题。承担高额的库存持有费用（包括原料库存和成品库存）也就成为合同厂商不可回避的难题。
    其实，原材料供应商面临着和合同厂商同样的问题。以前，原材料供应商直接与销售企业直接洽谈原料供货，但是现在，他们却在上百个潜在合同厂商中苦苦挣扎。其中，这些合同厂商的信用管理就是最为棘手的事情之一。通常，“先付款后发货”是原材料供应商和合同厂商之间最常见的交易原则。显然，这使合同厂商的营运成本进一步增加。最终，他们不得不减少订货批量、提高订货频率。
    然而，对于拥有自主品牌的销售企业来说，虽然他们不需要面对这些难题，但是缺乏协同依然影响他们的经营绩效。例如，如果原材料供应商无法获得销售企业的实时需求信息，那么他们就会降低产能、甚至停工。原料供应不足肯定给合同厂商的生产作业带来负面影响。快速的需求变化是永恒不变的规律。原料供应不足、前置时间的延长等问题必将降低供应链的运作效率，供应链绩效也收到严重的影响。
针对财务供应链管理的解决方案
    1.提前支付
    由于物流、信息流、资金流的非同步性，拥有自主品牌的企业与合同厂商之间会存在“资金成本”差异，这种差异催生了供应链金融市场。与此同时，卖方也必须向买方提供相应的折扣优惠。刚开始，使用这种供应链金融产品的大多是买方或进口商。这和传统的“代收货款”服务完全不一样（通常是卖方或出口商使用）。
    2.资金管理流程再造
    管理改善流程，确保兼容性，组织的任何活动的绩效评价都需要与运作和支持评价截然不同的衡量标准。另一个考虑是关于组织对供应链管理的理解，这同样是战略和运作活动的结果。第三个重要的方面是在前后整体关系中审视供应链以及供应链在新商业模型中的作用。要做到这一点，需要有未来的思想观念，组织要理解它在变化的商业环境中所扮演的角色，考虑如何利用优势。绩效评价随之被纳入以下考虑中：“我们应成为什么？我们如何保持盈利和竞争性？对于顾客满意和资源利用的目标，我们做得如何？”
    商业环境的改变可以从公司报告重点的转变中看到。关系管理成为供应链中重要的驱动力。另一个重要的考虑是资产结构和所有权的转变，它的发展超出了合作和关系管理的重要性。
    首先，应用正规的“供应商风险评估”流程。应用这些流程有助于理解资金成本、外汇风险。
    其次，评估支付规则和体系，以确保货款与订货相吻合。
    第三，发展协同的资金筹集方案。
    3.抵押 “库存所有权”
    除了“提前支付”方法之外，一些专业的金融服务机构正在考虑其他方法，以优化供应链的资金成本。抵押“库存所有权”已经逐步成为原料供应商筹集资金的有效途径。因为这种方法不仅能帮助他们节省一部分营运成本。并且，当原料供应商需要持有大量的在途库存或者寄售库存时，库存抵押是他们筹集资金的新途径。库存物料流的信息整合是优化财务供应链管理的关键。
    4.物流管理协同财务管理提高效率
    物流在业务活动中的任何参与水平改变都要在两个条件下进行，要么提高总体有效性，要么在保持产出水平不变的情况下，减少投入水平。供应链和物流管理的决策能影响公司利益。实现这两点的办法有：
    减少运作成本的办法。最低安全库存持有，消除分销系统中的瓶颈，优化仓库和其他库存点的数目，优化车辆利用率，降低运输成本消除对总体活动来说不增加价值的活动和中间商；利用群体杠杆(购买力)，使运输和其他购买服务成本最小化，将供应商的运输成本作为可能减少成本的变量；并将供应商（以及运输商）的提前期视为总体提前期的一部分。
    影响销售收入的办法。确定顾客导向，通过一定水平的库存，使缺货成本最小化，在相互企业间向顾客交流存货和提前期的信息；使“标准物品”的订购提前期最小化，使销售绩效最大化。
财务供应链管理的新趋势
    新商业模式和市场的新趋势改变了对供应链的看法和评价。公司的管理焦点集中在股东价值上，通过战略管理活动来获得基于价值的竞争优势，对股东和顾客的价值越关注，对财务供应链管理的意义就越大。财务供应链管理，如同任何业务活动一样，目标是产生收入和利润，财务供应链对管理组织变革、监测顾客满意度以及控制供应链绩效流程管理以及竞争地位的有效性和加强都很重要，实质上，它已拓宽到对于价值管理的关注，即在多变的、合作的市场环境中更好地评价财务供应链对公司价值的贡献。（作者单位：青岛大学）