金龙精密铜管集团股份有限公司主导产品为空调与制冷用精密铜管，是国家级高新技术企业，科技部和中科院联合认定的“双高企业”，是目前国内规模最大和研发实力最强的空调与制冷铜管生产企业。

    集团总部位于河南省新乡市,占地面积110万平方米，建筑面积约40万平方米。现有员工6000余人，其中各类专业技术人员1445人，拥有博士后科研工作站、中国科学院精密铜管工程研究中心和一个省级技术中心。拥有总资产60亿元，固定资产原值28亿元，固定资产净值20亿元，银行资信等级为AAA级。

    公司拥有14条铸轧法精密铜管生产线，实现铸轧供坯、游动芯头倒立圆盘拉抻、超高速旋压内螺纹成型、连续辊底式光亮退火系列先进工艺的集成，具有国际先进水平。目前我集团年空调与制冷铜管生产规模将达到32，稳居世界第一。

    2006年金龙铜管集团铜管销量17万吨，销售收入110亿元，出口创汇3.5亿美元，制冷铜管国内市场占有率居国内同行业首位。2007年铜管产量20万吨，实现销售收入130亿元，出口创汇5.8亿美元，稳居世界首位。2008年累计完成产量23万吨，实现销售收入160亿元，出口创汇4亿美元。企业步入高速发展阶段，多元化发展初显雏形。

    信息化应用总体状况与愿景

    1、信息化应用情况

    1）信息化基础建设方面

    集团总部新乡及国内近20个分公司的网络系统已经完成,全部为主干千兆、百兆到桌面的局域网络。都建设有现代化的机房，其中总部拥有一座现代化的3A级智能大厦。

    随着公司集团化、国际化步伐的加快，集团陆续在上海、珠海、太仓、山东、墨西哥等地陆续建设了分公司，为了满足企业全球性运作的要求，为了加强集团公司内部交流与沟通，降低成本，提高工作效率，用信息技术为集团公司的运作提供有力支撑，集团通过互联网，在新乡总部与各分公司之间利用防火墙，建立了安全通讯的VPN高速公路，利用VPN通道，在集团内部建立了基于WEB方式的电视电话平台、VOIP平台和协同办公平台。

    建立了企业的信息化主机系统，建立了双机热备及容灾备份系统。实施了企业“网络安全”项目，集团在各地上线了防火墙系统和远程接入系统，部署了集中模式企业级防病毒软件。

    2）集团业务系统建设方面

    集团总部于1998年投资100万元从美国四班引进了MRPII软件，实现了财务业务一体化，初步实现进销存，保证了数据的一致性和准确性；降低库存20％，实现了先进先出，避免了超期管的产生；提高了库存精度，库存精度几乎为100％。引入标准成本，缩短了财务结账时间，由原来的七八天缩短到两天。

    2003年，为加快公司库存出入库业务的效率问题，自行开发条形码系统,大大改善了公司的物流系统，大大提高物流的周转速度,保证了物流数据的准确性、一致性。 

    集团在外地建设和收购的的分公司，上线的是金蝶财务、供应链系统，初步实现了财务业务一体化，实施了成本项目。

    人事管理软件引进的是金益康人事管理软件，同时各分公司都上线了一卡通系统，实现了餐饮考勤的电子化。

    办公自动化是在LOTUS平台上部署了邮件系统，实现了集团内部之间的信息传递，实现了协同工作。

    网站建设：建立了公司的内外部网站，内部网站作为构建了信息共享平台，不但为公司员工提供了一个信息交流与发布的平台，还充当着公司门户的作用。外部网站在电信局托管，目前主要是对外树立企业形象，展示公司产品及销售网络、品质技术，是公司对外宣传的窗口。
2、信息化规划

    1）信息化愿景

    建立整个集团的企业信息管理系统集成平台，满足国际化发展的需求，满足跨区域集团化管理的需求，满足集团财务管控的需求，实现产销一体化、财务业务一体化、车间管控一体化，集团管控一体化，提高集团内各企业的生产效率，降低物流成本，减少库存，实现产业链上、中、下游企业间的物流、资金流和信息流的管理集成。

    为了保证建成的平台是一个集成的信息平台，将以ERP系统作为集团信息化的核心系统。目前或将来无论实施的任何系统都应作为ERP系统的补充和扩展。



    2）实施阶段

    第一阶段  2008年1月－12月  

    IT三年规划：是为了有序开展公司信息化建设，结合信息技术的进步和集团公司的要求及近期的实践经验，特制定本方案报集团公司审批。目的是合理规划2008-2010年的信息系统建设，适应未来公司发展和市场竞争的需要。

    集中销售管理平台建设：通过BPM平台，构造集中营销管理平台，实现集中下达销售订单，在集团内部实现集中分配订单以及订单台帐的管理等。

    集中采购计划审批：通过BPM平台，开发采购计划审批流程，实现全集团采购计划的审批，并自动转化为采购订单，对ERP系统进行了有效的补充。

    统一系统平台：为实现集团集中的财务管控，针对集团编写了系统编码手册，对集团各系统内的物料编码、会计科目、三大订单规则、成本参数、内控标准等进行了统一，为下面集团集中财务管控打下了坚实的基础。

    网络及主机系统建设：在集团总部部署了SSL VPN ，实现了安全的远程接入系统。 同时部署了双机热备及在线存储系统。

    第二阶段  2009年1月－2009年12月      

    统一ERP平台：将全集团所有的子公司的金蝶财务系统统一升级到10.3系统，统一基础资料。  

    集团财务管控项目：实现集团报表合并，实现资金、三大报表、存货等的查询监控。

    车间管控项目：实施MES/APS 系统，实现生产车间的精益管理，并在集团内部进行推广。

    条形码系统：针对金蝶系统，结合企业实际库存出入库业务，开发条形码系统，实现自动出入库管理。并在全集团进行推广。

    第三阶段  2010年1月－2010年12月

    集团人力资源管理：在全集团实施人力资源管理，实现人事、薪酬、培训、招聘管理，并且建立有效的绩效管理体系。

    企业信息门户：将金龙铜管集团内下属单位的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部雇员的信息平台。

    决策支持系统：通过数据仓库、联机分析、数据挖掘等技术，对企业数据进行集中存储，通过业务模型寻找出数据间的关系，以及这些数据关系所反映的管理问题。

    资产管理：计算机化的、以可靠性维护思想为核心的企业资产管理系统（EAM，Enterprise Asset Management），通过对企业资产的维护计划管理与跟踪、备品备件库存动态、采购计划控制与供应商管理、设备维护成本控制与资金占用的合理化的管理，实现对各个业务层面的高度集成和对静态与动态数据的科学处理，满足先进的生产装备对现代生产组织保障的要求，使企业更好地适应瞬息万变的市场竞争。


 最佳信息化实践情况介绍

    1、背景介绍

    金龙集团实施信息化较早，1997年花巨资从美国引进四班MRPII系统，经过近两年的自主实施，实现了财务业务一体化。

    2002年开始，公司开始进行扩张，公司在全国开展了新建、收购、合资建设等一系列扩张活动。当时由于公司缺乏整体的IT规划，当时新上线工厂采用的是金蝶K3系统独立管控，但后来由于收购的公司所采用的金蝶系统版本的不统一，再加上各分公司上线系统时间不同步，造成集团内部的基础数据不统一，系统版本不统一，出现了异构系统共存的局面，为集团管控落地信息系统的实现造成了障碍。由于整个集团没有统一的系统，各公司系统条块分割，集团业务不协同，不同步，各公司复杂的业务信息不能及时反映到集团财务上来，集团财务报表汇总手工处理，效率低下，数据不准确，领导决策困难。

    所以，公司急需实施集团财务管控项目，实现财务的集中管控。

    2、目标与方针（或建设原则）

    集中财务管控系统采用“总体规划、分步实施“的建设原则，实现集中的财务报告、集中的财务核算、集中的资金管理，实现集团内部的关联交易。

    通过信息系统，使得集团的信息和决策能很快到达各成员单位，能很好的对各企业的成本、存货、资金等经济运行情况进行很好的控制，为集团的良好经济运行及健康发展提供强大的技术支持。 

    3、详细介绍

    根据公司的组织架构及管控形态，公司采用如下集中财务管控架构：



    1）公司本部、子公司、各事业部设置一个账套（各对应于一个业务ERP系统，或者一个独立数据库）。

    2）各事业部应用应收款管理、应付款管理、财务核算、固定资产管理等模块，用于内部核算。

    3）新乡事业部采用四班系统管理应收、应付、财务核算等具体业务，集团总部采用金蝶系统部署财务的集中管控，应用应收款管理、应付款管理、财务核算、固定资产管理、资金管理、网上银行、报表等完整的财务模块，支持集团总部日常财务核算、对外结算、资金管理等业务。

    4）通过合并报表、合并账务、结算中心实现集中财务报告、集中财务核算、集中资金管理，建立公司本部对各下属单位的管控架构，实现日常监督和审计职能。

    5）合并报表则适用于各个事业部。

    6）通过中间件实现各事业部之间的关联交易。

    本项目基于金蝶K3/ERP系统的多工厂（事业部）模式，集团使用四班ERP控制数据库负责管理需集中控制的基础数据，这些数据由软件控制下发到事业部（子公司）数据库，控制的关键和难点是保证基础资料的唯一性和准确性。受控的基础资料大致包括物料编码、工作中心、成本类、仓存类、三大订单、会计科目等。另外一个难点是在事业部环境下K/3 ERP与四班ERP的接口。

    4、效益分析

    该项目实施完毕后， 整个集团统彻底解决了信息孤岛现象，集团业务高度协同，信息沟通顺畅，沟通成本降低，客户满意度提高，各公司业务能及时反映到集团财务上来，集团的决策、指令将能迅速到达各成员单位，便于领导控制各企业的成本、存货、资金等经济运行情况。（编辑：坚定）