□黄国俊
    编者按：当今多变的经济环境及适时制的生产体系制度的逐步建立，决定了企业对上游供应商的选择成为其战略决策的一部分。但由于我国对供应商管理的研究与实践起步较晚，因此在对新供应商的开发、评价与选择过程中，不可避免地存在许多不可预知的风险。如何识别并规避此类风险、如何在保证自身利益最大的基础上与供应商实现双赢，成为当今企业面临的现实问题。
    当今的经济环境充满了竞争性和不确定性，企业为了应对越来越快的市场反应速度、满足市场需求的多变性，加之适时制（Just-In-Time）生产体系的逐步建立，将上游供应商的选择纳入企业的战略决策管理显得越来越重要。
    供应商选择的重要性源于以下几个原因：首先，适时制采购的趋势要求企业采取规模采购方式，因而要求减少供应商数量；其次，由于资源稀缺，供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率；再次，许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段，以使自己能够更好地为客户带来价值；还有，企业生产经营的多样性、采购规模的差异性，决定了企业的采购项目不可能全部以招、投标的方式实现。
    我国目前对于供应商管理的研究和实践起步较晚，对供应商进行评价的标准和选择时采用的方法缺乏科学性，其主要目标是短期利益性的价格驱动型。有些企业虽有一套供应商评价与选择的方法体系，但其评价指标多为主观型、定性型的指标，受人的主观因素影响较大，其努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作从而实现与供应商的双赢。
    鉴于此，笔者欲对新供应商开发、评价与选择过程中的风险进行粗略分析，并提出其相应的应对措施，以期抛砖引玉，共同进步。
    风险一：供应商评价指标抽象，无法定量分析
    1.对拟开发的供应商，公司虽有“供应商评价表”，表上也有一套评价指标，但全是诸如“管理制度是否健全”、“管理层水平与能力”、“技术人员素质”、“是否能保证售后质量”等定性的抽象评价指标，评价过程中无法尽量避免人为主观因素的影响，无法对供应商进行具体的定量分析。
    2.只选择一家供应商进行表面化、程序化的评价，无法对多家候选供应商进行对比选择。
    应对：
    1.向拟开发的新供应商索取近三年的经审计过或经其他部门审核过的财务报表及纳税申报表、工商执照等资料，从“资本结构”、“资产负债率”、“销售利润率”、“存货周转率”、“注册资本”、“欠税额”等经济指标上进行多年的对比分析，从具体的定量的角度对供应商进行评价。
    2.选择多家供应商进行多方面的评价，不仅进行软环境方面的比较，还要在硬指标上进行比较，这样也可设立备选供应商团队。
    风险二：供应商选择依据单一，没有进行比质、比价的“多向”选择机制
    供应商评价部门对拟开发的供应商进行抽象的评价后，只提供其最后选中的一家供应商的样品由质量管理部进行样品质检，质量管理部也只对供应商评价部门提供的惟一一家供应商的样品进行质检，没有对多家候选供应商的样品进行质检后进行性价比较。某种程度上，只要样品质量符合要求，候选供应商就不存在被淘汰的风险，这样就无法体现“竞争”的原则。
    应对：
    1.供应商评价部门应提供两家以上候选供应商由质量管理部进行样品检验，质量管理部对供应商样品进行质检后，在比质比价并进行综合考核的基础上，商请供应商评价部门最终确定供应商。
    2.对公司需长年采购、且采购量较大、单位采购成本较高的原料，可考虑经公司管理层集体决策进行供应商优选。
    3.对市场竞争激烈、货源充足且质量品质有保证的采购项目可采用公开招、投标方式进行采购。
    风险三：供应商报价时的弄虚作假
    1.供应商评价部门根据自己的喜好，选择有明显差距的两家供应商 （如样品质量、送货距离、企业规模等）给质量管理部门进行样品质检或进行报价选择。
    2.由两家有关联关系的公司进行报价或投标，造成竞价假象后由其中一家报价较低的公司成为正式供应商。
    3.负责供应商报价资料接收的职工可能会向某供应商透露其他竞争供应商的报价，而使该供应商能以微弱的价格优势取胜，造成竞价失实。
    应对：
    1.选择供应商时适当考虑供应商的实际情况，避免有明显差距的供应商对同一采购项目进行报价对比.
    2.通过多渠道（网络、报纸、杂志、行业公报等）了解对同一采购项目进行报价竞争的公司之间有无关联关系。
    3.同一采购项目的供应商报价资料分别由不同的责任人接收，并在同一时间交由部门负责人签章证实无误后，在考虑性价比的基础上决定供应商及其采购价格。
    4.对同一采购项目，规定统一的报价截止日期或统一的报价时间。
    5.进行供应商价格对比选择时，参考其他途径（网络、报纸、杂志、行业公报等）取得的采购项目的现行价格信息，结合供应商的送货距离，考虑符合公司规格要求和质量标准的采购项目的报价的真实性，防止出现采购项目质价不配比的问题。
    6.可考虑由质量管理部门（实际接收材料的质量抽检部门）、原材料仓库（实际接收材料的数量是否短缺知晓部门）、供应商交货期限管理部门 （采购需求交货期限与供应商实际交货期限的管理部门）或材料使用部门（实际接收材料使用情况的了解部门）等不同的部门推荐供应商然后进行优选。
    7.条件许可的情况下，定期对采购员在不同供应商之间进行轮换。
    风险四：采购计划不适当、采购量在不同供应商之间的分配不适当
    1.采购计划不适当，未考虑生产计划的需求、未考虑仓储设施条件、未考虑计划采购项目的未来价格走势。
    2.采购计划分解不到位，向自己喜好的或供应能力可能不足的供应商多分配采购计划。
    应对：
    1.严格按生产计划并考虑未来价格走势、经生产管理部门负责人审批计划采购量后进行适时采购。
    2.分解采购计划时，考虑供应商的供货能力、考虑供应商以往的供货表现、考虑供应商的供货规格与生产需求规格的最符合化，防止因需对其进行初步加工（如切割、焊接）而耗时费力影响生产进程。
    3.对于零星物品的采购，一般授权直接采购，但应形成由独立人员进行的抽样暗访制度。
    风险五：后期批次采购价格的调整
    对之前已确定的供应商及采购价格，如遇市场价格上扬，供应商肯定会告知并协商再次供货的结算价格；但如遇市场价格下降，供应商一般不会主动告知采购公司，如采购公司不能及时掌握此相关价格信息，则会给采购公司带来较大损失。
    应对：
    1.通过多渠道 （网络、报刊、杂志、电视、广播、行业公报、供应商提供和供应商的竞争对手披露等）及时了解与本公司采购项目相关的价格市场行情。
    2.每月定期由相关部门向公司管理层提供公司主要采购项目的市场价格与本公司采购价格的对比信息，供管理层参考并及时与供应商协商对再次采购价格进行调整。
    3.将采购部品的定价权与供应商的选择权分设在不同的部门，以相互牵制。
    风险六：没有建立对供应商的回访制度
    作为本公司生产原料的供应方，有必要至少每年对供应商进行一次回访：
    1.可与供应商增加交流、沟通的机会并可掌握相关市场信息。
    2.可及时了解供应商的现时生产情况并重新评价其对本公司采购需求的供应能力。
    3.可以从侧面了解本公司相关部门及工作人员的情况，以便及时改进本公司相关部门的工作。
    应对：
    1.建立供应商评价小组，由供应商交货期限管理部门、质量管理部门、生产管理部门、原材料使用部门、原材料仓库及其他相关部门至少每年对供应商进行评分考核。
    2.将供应商按考核情况分为优秀、合格、次级、不合格等几个等级，并建立 《优秀/合格供货商目录》，至少每年组织对供应商进行调查和复审并及时调整供应商的考核等级。
    3.请供应商对本公司相关部门的工作进行真实、客观地评价，并结合公司内部的评价情况对相关部门的工作进行调整、改进。
    作者简介：黄国俊，湖北孝感人，高级会计师、中国注册会计师、国际注册内部审计师，曾在国有企业、民营企业从事企业会计工作，后进入会计师事务所、大型跨国外资企业从事社会审计和企业内部控制审计工作，现专职从事企业业务流程的梳理、优化，以及企业内部控制体系的设计、评价等工作。