ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程，其实施涉及从制造到物流多个环节。要全面负责实施ERP这样一个耗费众多资源和时间的工程，大多数CIO很难胜任。因为CIO虽说是企业的技术骨干，但往往缺乏业务能力，或者由于长期在同一个企业服务，受思维定式的影响，往往忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度。 
为了克服来自内部的实施阻力，聘请外来的IT管理咨询专家不失为一个好办法。其实，绝大多数 ERP项目实施都离不开实施顾问。ERP软件实施中有一句行话: “三分软件，七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问去沟通、协调甲乙双方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。 
那么企业在接受咨询服务时应从哪些方面来做工作，才能将管理咨询的效果更有效地运用到企业实践中并促进企业提高效益?CIO应扮演一个什么样的角色，才能更有利于咨询项目取得成效? 
步骤一: 
做好事前的调查 
在聘请IT顾问之前，CIO必须首先明确企业信息化的实际需求，做好企业内部调研，清楚自己开展咨询项目的目标，包括对于咨询项目结果的预期，管理顾问能提供哪些服务?能为企业创造哪些回报? 基于此初步判断需要什么样的ERP顾问。 
其次，是否有足够的资金预算开展这个项目？领导支持度如何？没有资金，巧妇难为无米之炊。 
再者，如何评价咨询项目的结果和明确项目结束的标志？是以接受咨询报告为标志，还是需要通过专家委员会评估实施结果？明确目标之后，应该将这些思想落实到具体咨询工作计划上，包括制定目标和项目实施的时间表，开始着手实施。 
ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程，其实施涉及从制造到物流多个环节。要全面负责实施ERP这样一个耗费众多资源和时间的工程，大多数CIO很难胜任。因为CIO虽说是企业的技术骨干，但往往缺乏业务能力，或者由于长期在同一个企业服务，受思维定式的影响，往往忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度。 
为了克服来自内部的实施阻力，聘请外来的IT管理咨询专家不失为一个好办法。其实，绝大多数 ERP项目实施都离不开实施顾问。ERP软件实施中有一句行话: “三分软件，七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问去沟通、协调甲乙双方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。 
那么企业在接受咨询服务时应从哪些方面来做工作，才能将管理咨询的效果更有效地运用到企业实践中并促进企业提高效益?CIO应扮演一个什么样的角色，才能更有利于咨询项目取得成效? 
步骤一: 
做好事前的调查 
在聘请IT顾问之前，CIO必须首先明确企业信息化的实际需求，做好企业内部调研，清楚自己开展咨询项目的目标，包括对于咨询项目结果的预期，管理顾问能提供哪些服务?能为企业创造哪些回报? 基于此初步判断需要什么样的ERP顾问。 
其次，是否有足够的资金预算开展这个项目？领导支持度如何？没有资金，巧妇难为无米之炊。 
再者，如何评价咨询项目的结果和明确项目结束的标志？是以接受咨询报告为标志，还是需要通过专家委员会评估实施结果？明确目标之后，应该将这些思想落实到具体咨询工作计划上，包括制定目标和项目实施的时间表，开始着手实施。 
  
步骤四: 
现场测试服务能力 
现场咨询服务演示及解决能力是选聘管理顾问的重要步骤，也是管理顾问实力的体现。企业主要从三个方面考察咨询顾问的实力与服务水平: 
1. ERP规划现场演讲。可先由三四家入围的咨询公司做25分钟规划分析报告，后由企业聘请的专家进行现场提问，入围的咨询公司回答，现场打分。 
2. 入围的咨询公司做ERP选型报告。其中选型是IT建设的核心。可先由入围的咨询公司做25分钟的ERP选型分析报告，后由企业聘请的专家进行现场提问，入围的咨询公司回答，现场打分。 
3. 现场ERP问题诊断。进行现场能力测试时，可在现场联接网络，接入系统，先由企业聘请的专家就常见的ERP建设问题提出相关案例，后由入围的咨询公司现场进行演示，提出不同解决方案，以测试顾问的水平，现场评分。 
比如企业每天需要固定生产多少产品，希望系统能自己判断出来，有什么办法解决？（答案: 系统可在BOM中设定最低制造量，在排程时系统会自动计算）; 由于生产配方的保密性，企业不希望把整个配方用料名称列印出来，有什么办法解决？（答案:通过自定义报表只显示产品料号，而把品名规格隐藏）; 企业希望能打开电脑就能知道订购未出的部分及采购未进部分。（答案: 通过设定提醒精灵，每天将这些信息定时传送给相关人员） 
另外，企业也可当场下载一个ERP试用版，请参选的咨询公司顾问像软件商一样当场录入相关数据，包括企业准备实行的新编码。企业一方当场进行运行测试，检查哪家机构运行实施比较好，以及对软件剪裁、运行参数初始化设置及用户化修改中更能切中要害。 
最后一步是企业从性价比的角度去权衡咨询顾问公司所报的服务费用，这里不再赘述。此后是根据以上几项综合评选方法和条件，决定最后入选的咨询管理公司。 
值得一提的是，再好的咨询公司也不是万能的，CIO绝不能简单地认为请一个好的咨询公司、出一套好的咨询方案就能解决企业信息化的所有问题。借助咨询公司一方的力量就能改变企业的管理现状，这是不现实的，经验再丰富的实施顾问也不可能完全了解每个企业的情况。因此，CIO既要重视实施顾问的作用，又不能盲目信任实施顾问。项目实施的成功归根结底是甲方的成功，咨询公司在实施过程中只是一个参谋的角色，互为搭桥、有效的合作才能双赢。