一、业务流程管理与职能环节 
    新兴的流程管理首先强调流程是面向客户的流程;它突破了传统的职能式管理的一些固有缺陷，改变只对任务、只对上司、只对局部负责的局面，而要求对整个流程、对最终目标、对顾客负责。在DeToro &McCabe等看来，流程管理之所以能解决传统等级制管理不能解决的很多问题，是因为流程管理强调以顾客为导向，打破了原有的部门隔阂和职能界限，将由不同部门分工负责完成的工作活动作为一个整体交给“流程所有者”(DeToro&McCabe，1997)负责，从而构造出一个完整的端到端的流程，因而是对职能部门管理模式难以避免的缺陷的改进。
    即便如此，传统的职能环节在业务流程管理中依然存在，流程管理也脱离不了这些基本的职能环节。流程管理并没有取代也没有消灭这些基本的职能或活动，而是以构造卓越的流程为核心，按照“流”的连续性、通畅、简捷原则对流程中的各个职能环节进行紧密衔接、贯通、集成或重新组合，使之更快捷有效;也就是让相关要素按程序化方式进行流动并持续改进。因而，在流程管理中它们就表现为一个个有待组合、优化和集成的模块或子流程。
    二、业务流程及其重新分类
    1.业务流程中的职能活动。一个完整的制造过程或制造周期一般包括以下基本的职能和活动，如需求预测、订单处理、研发、设计、计划、生产、装配、库存控制、定价、销售、仓储、运输、配送、客户服务等等，它们是一个个职能模块，实际上也可看作是整个流程系统中的子流程。当然，对不同类型的制造企业而言，它所包含的职能环节和子流程是不一样的。
    2.业务流程的重新分类。通常，我们把企业的各种流程归为三大类:战略类流程— 直接促进和服务于公司战略目标达成的流程;营运类流程— 指导各部门、各业务单元运做的流程;支持性流程— 那些提供支持和保障作用的流程。这里，根据研究的需要，我们将上述职能模块或业务子流程在分类的基础上进行归并，由此将制造企业的业务流程系统分解为五个子系统:(1)需求预测与订单管理;(2)研发和设计;(3)采购外包和供应商管理;(4)生产装配;(5)销售物流及客户服务。在此基础上，根据业务流程与价值增值的密切程度将流程进一步划分为两大类:支持类和直接增值类。其中，需求预测和市场开发因为与顾客和市场的紧密衔接关系，因此与销售物流及 CRM之间存在联动反馈的作用机制，它们构成了一个完整的制造周期的起点和终点。
    第一，支持类流程— 包括需求预测和获取订单，采购外包与供应商管理
    依据外部需求的确定性程度，企业的任务来源有两种基本形式:预测的需求和已获取的订单。不论是哪种形式的需求，也不管它们是通过何种途径和何种方式获得，这些来自客户的需求和订单，即构成了制造企业的任务来源，是制造活动得以发生的依据和动力，也提供了企业赖以生存的利润。
    对处于某一企业所在的产业链(或价值链)的上下左右环节的其他企业来说，它们的存在或提供了基于分工的交换和协作关系，或提供了竞争的压力，或提供了既合作又竞争的战略关系。因此，对于采购和外包以及与之相关的供应商管理，我们可以这样来理解:它们都是由某些企业的制造过程派生出来的，是其制造活动的外部延伸。
    无论是企业利润之源的顾客，还是企业所在产业链(或价值链)上的上下游其他企业，或是处于产业链(或价值链)的相同环节上的企业(如研发、生产、物流分销等)，从广义上理解，都构成了一个企业主体的外部环境。借用科斯的交易费用论的市场概念，这时都涉及到跨越主体企业边界的交易。相对于企业内的增值流程而言，与之有关的流程都理解为制造企业的支持流程。
 第二，直接增值流程— 包括研发、生产装配、销售物流及客户服务 
    相对于前面讨论的两个支持流程而言，研发、生产和销售物流及客户服务这三个子流程构成了一个企业的直接增值环节，也是本文将着重讨论的主干业务流程。下面将简要介绍这三个增值流程。
    (1)研发流程。知识经济的到来，信息技术的迅猛发展以及全民族对于创新的高度重视，使愈来愈多的企业意识到研发对于企业生存和发展的重大意义。但是，不同的企业由于所处产业链条的位置不同或者输出的产品或服务的差异，研发的地位和重要性是有差异的;甚至在产品或产业的不同生命周期发展阶段，与之相对应的企业研发战略也各有不同。
    一般而言，企业R&D投资的模式是与公司的市场战略和研发资源的分布状况有很大的关系。企业研发战略主要取决于研发活动的战略重要性程度和研发能力的相对水平。研发的战略重要性和研发能力的相对水平的匹配状况，直接决定了一个企业采取何种研发战略:自主开发、联盟、收购和外包。就技术的保密性而言，自主开发将是最好的办法，但是投资耗费巨大;联盟的形式也被越来越广泛地采用;一般情况下，如果公司的研发能力相对有限，研发活动的战略重要性较低，公司就趋向于收购研发机构或进行外包，即利用企业外的研发资源支持该公司额研究和开发。
    当然，随着企业公司能力的变化，或者由于企业环境的改变使得研发活动在企业中战略地位和重要性发生相对变化，企业的研发投资模式和研发战略也必然做出相应的调整。
    (2)生产装配流程。传统的制造企业的优势环节在于生产，一个企业的规模往往也是以其所拥有的固定资产规模和生产能力(比如生产线的数量)来衡量，似乎只有这些才足以证明企业的实力，才是企业销售收人和利润的可靠来源。
    但是，在现代的市场经济下，为了应付复杂且变化的生存条件和竞争环境，企业愈来愈重视敏捷性和快速响应能力。实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应商管理，以便与客户和供应商建立动态的紧密的联系;至于具体的生产环节和制造过程则可以通过组织动员和协调利用社会资源和外部能力，即灵活地采取外包和虚拟生产等方式，联合其他生产商和供应商共同实现顾客需求的满足，即采取“组合生产、联合供给”的方式。这是一个愈来愈有效的供求匹配方式，也是一种愈来愈高级而且复杂的企业运作模式。这时的企业应该是“哑铃型”，企业的核心能力和优势环节并不在于生产和装配系统。
    (3)销售物流和客户服务。现在，愈来愈多的人认识到物流成为企业的“第三利润源”，客户服务也正在逐步代替生产成为企业的核心活动。对大多数制造企业来说，在新的竞争环境中，唯一的制胜准则在于:实现客户化，即为满足不同客户的独特需求提供独特的产品和服务。借助现代化的流程管理技术，在销售和物流子系统中收集到的客户信息被传送并应用到企业流程系统的各个部分，籍此企业的预测、计划、供应链管理、生产、库存控制、销售和客户支持功能得以强化和有效集成。而且，Web技术的应用将对客户的支持扩展为远程、24小时和自动式的服务，销售、订单处理和管理信息的集成使客户服务和销售紧密结合在一起。在 Puccinelli(2003)看来，B2B、企业应用集成(EAI)，B2C和工作流现在都能被整合到流程管理(BPM)中，以建立端到端的业务流程来实现对扩展企业的支持。
三、业务流程管理的一般构成模型及其含义 
    1.业务流程管理的一般构成模型。前面，我们曾列举过一个完整的制造过程或制造周期可能包含的基本的职能和活动。不过，对单体企业来说，这些活动并不一定都具备。这是因为，在现代的产业链和产业链体系中，存在着愈来愈复杂精细的分工和协作关系，单体企业由于资源和能力限制，不仅不可能在产业链的每个环节上都做到最好，甚至在研发、生产制造、销售物流、客户服务等企业边界内的这些流程环节上也不一定都能够做到最有效率。因此，愈来愈多的企业专注于某一领域和某一环节，培育自身的核心经营管理能力和竞争优势，追求局部最优化。
    如果我们以一个具备完整制造过程的企业作为研究对象(主体企业)，那么，制造企业的业务流程管理的一般构成及其流转关系就可以用图1来表达。实际上，这只是制造过程的一般抽象和归纳。图1能够直观地表达企业内和企业间的各类业务流转;跨企业边界的分工、协作、采购、外包、虚拟、联盟等复杂多样的关系和行为从中也能得以体现;同时，它还能为企业的并购、重组、虚拟联盟、合作外包等战略的制定提供分析工具。

    如图1所示，业务流程管理的一般构成模型首先体现了顾客或市场导向的原则要求。制造企业生产任务的来源无非来自于两种根本的途径:一是根据市场调研和销售反馈得出的需求预测，另一个是来源于客户的确定性订单。在制造流程(或价值链)的末端，产品通过销售拐肖渠道最终达到顾客手中，正好完成一个循环。在这个循环中，出发点和终点都是顾客，即构成一个完整的制造周期。
    图1的下半部分体现了主体企业的市场分工和交换协作关系，实质上，它也代表着所有与主体企业利益相关的企业，即相对于主体企业的关联企业或企群。这个 (些)企业可能是同一产业链的上游或下游企业，也可能是同行或竞争对手，还可能是属于不同产业链上但存在业务相关性的企业或企业群。因而，也是一种抽象的概括。点划线代表着企业与企业之间的市场交换和分工协作关系。这种跨企业边界的关系可能发生在研发环节，也可能是在生产和库存领域，还可能是在销售渠道和物流方面;它是模块化、网络化、集成化的本质在实际运营中的体现，因此，构成了跨企业边界的流程管理的重要内容。

  2.业务流程管理的三个层次。第一个层次，企业内的各职能环节(即子流程)的优化和内部集成，形成一个个效率单元或流程模块;追求部门或局部的效率，这跟传统的职能管理比较接近。传统的管理方式客观存在着部门的界限和职能机构的重叠，中间层次多，运用手工来处理一些重复的但非增值性的如统计、汇总、填表等工作或环节必然效率低下，如此种种。因此，为了适应业务流程管理的需要，必须在部门内部进行流程再造和流程改进，这是整个业务流程管理的微观基础，信息孤岛也是这一阶段的产物和必然现象。 
    第二个层次，企业内各流程模块之间的衔接、组合优化和集成。仅仅有了对各个业务模块的优化还不足以从根本上改善企业的绩效进而实现流程管理的整体目的，还必须在企业内部各子流程之前实现无缝连接和协同，才能发挥结构优化效应，从整体上提高企业流程的效率和响应速度。
    第三个层次，跨越企业边界的流程的衔接、优化和集成，这是流程管理的最高层次，也是最复杂的层面。从基本要素来看，企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。在分工日趋细化和开放合作愈加重要的时代，一个企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动，必须把同经营过程有关的各方纳人一个整体的供应链中，这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来，形成更高层次、更大范围的供应链。这样，跨越企业边界的流程管理既可能涉及到产业链(价值链)环节前后之间的复杂的衔接关系，也可能包含着产业链(价值链)环节左右之间的合作和竞争关系。换句话说，既包括价值链 (流程)的纵向一体化，也包括价值链(流程)的横向一体化。
    跨企业边界的业务流程管理通过整合实现了产业上游供应商、产业下游经销商(客户)、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行的垂直一体化运作，同时，也建立起横向的协作、外委、分包、联合和联盟关系。它弥补了供应链管理的不足，管理的视野不仅局限于企业内部，而且延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作机制，它覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。处于流程系统中的企业之间不再是零和博弈，而是谋求多赢和共同发展。由于跨企业边界的业务流程管理已经不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得管理人员控制企业的广度和深度在增加，相应地，实施管理的难度和复杂程度也大大提高了。
    3.计划与控制是业务流程管理的核心。值得说明的是，在业务流程管理的一般构成模型中，虽然计划作为一项基本而且核心的职能和活动得到体现，但这并不意味着计划和控制也是一个相对独立的子流程，在前面有关业务流程的分类中，计划也没有列人其中。实际上，这里的计划不能简单理解为通常意义上的生产计划或制定生产计划的过程，而是指企业经营和战略管理层次上的计划和统筹安排，它贯穿于整个制造周期;其实质就在于为实现与市场机会的有效匹配，主体企业通过企业内或企业间的资源和能力的动员、组合和集成，实现相互协同和有效运作，以满足市场需求(即实施组合供给的过程)。
    从实际运作来看，制造企业是以生产物质商品作为自己的赢利手段，资源的获取、转换和分配是制造企业经营活动的主要内容;用最少的资源消耗、生产出满足社会需求的产品并获取最大的增值是制造企业的追求。而资源的获取、转换和分配就是通过计划与控制来完成的，计划和控制的能力必然而且需要通过企业的整体效率和长期效益体现出来。
    因而，计划和控制作为企业经营和战略管理的灵魂，也是体现一个企业竞争力的核心所在。我们认为，计划和控制也是企业流程管理的核心，它贯穿于所有子流程和每一项主要活动中，并围绕着生产制造这个环节而展开。由此可见，制定生产计划仅仅是其过程的一部分，而且生产计划也不过是广义计划及其职能外在化的产物之一。（