关于商源的说法是圈内的一个重要谈资，无论是说好的还是说坏的，结果都是被放大的，特别是进入2009年，圈内关于商源的各种说法甚嚣尘上。明星企业除了接受光环还必须承担流言和被八卦。那么在这个冬天里，商源到底怎么样了呢？

今年元旦刚过，本刊记者到浙江采访时听到不少关于浙江商源食品饮料有限责任公司的传闻，圈内人士大致说法归结起来是“商源出了问题，资金断链，久加久盈利状况糟糕”。商源的现状到底怎样?商源掌舵者朱跃明如何看待商源的是非？商源接下来如何走？
面对种种行业关心、媒体关注的问题，尽管现在朱跃明并不想对外界去表达什么，但最终还是接受了本刊记者的采访。在采访中他坦承商源现在的种种问题，同时也关注着业界对公司的看法，甚至他一点都不介意外界的“坏话”，他认为那只是人们“以为的商源”而不是“现实中的商源”。他有点像一个独行侠，思考并走自己的路，或许他认为最大的问题或者困难不是竞争对手，而是自己，是自己公司内部，如果能完成内部调整，如果能顺利实施商源的改革，眼下只不过是再度起飞的一个时间点。
面临环境变化，商源需要调整
《中国酒业报导》：江浙市场此次受金融危机影响可能较其他市场明显，商源的网络主要在浙江和周边市场，您怎么看这种大环境对商源的影响？
朱跃明：由美国次贷危机引发的全球金融海啸已经蔓延到中国，首当其冲的是广东、浙江的中小企业，尤其是中小型出口企业。欧美地区进口需求锐减，人民币升值，原材料价格上涨，用工成本增加，但产品价格回落，他们的日子是相当难过的。如今这种影响已经扩大到国有大中型企业，从数据看，产值增长速度在回落，利润增长速度也在加速回落，所有的信号表明，冬天来了。不需要否认，处于浙江的商源也受到了影响。但回首商源的发展历程，商源经历的冬天不算少了，1998年资金链断裂算一次，我们绝处逢生，挺过来了；2002年非典算一次，我们抓住机会，对外扩张；今年也算一次，尽管有一定风险，但也是一次难得的机遇，是我们又一次腾飞的机遇。关键是，我们要思考：我们如何调整战略以适应变化了的环境。冬天里可做的事很多，我们可以储备粮草，擦亮猎枪，锻炼身体。 
《中国酒业报导》：就商源的战略调整来说，您现在是如何规划的？为何会这样选择？
朱跃明：商源从最初的一般经销商向品牌运营商转变，再向渠道运营商转变，现在变化的形势要求我们做进一步的调整。商源的发展战略始终在围绕酒水做文章，但方向上做一些调整是必要的。中国的酒水销售行业大致经历了三个阶段：第一阶段为上个世纪90年代以前，各级糖烟酒公司一统天下，名烟名酒基本控制在糖酒公司手中，经销商没有生存的土壤；第二阶段为上个世纪90年代初，计划经济向市场经济过渡，以国有糖烟酒公司改革为发端，名酒逐步放开，一批经销商抓住机会发展了起来；第三阶段为上个世纪90年代末到本世纪初，酒水终端话语权开始强大，控制终端就是控制酒水通路，经销商加入了终端的争夺大战，区域的强势经销商开始出现。
商源的发展也是经历了这几个阶段，我们抓住了口子酒的机会发展了起来，经销的品牌不断增加，于是就提出了“品牌运营商”的口号。实际上，品牌不是我们的，倒是经常遇到厂家品牌做大了就过河拆桥。我们开始反思，我们是“品牌运营商”吗？2002年非典期间，我们没有被困难吓倒，在金华与当地经销商合资建立了我们第一家子公司，迈开了商源以控制酒水餐饮渠道为重点的对外扩张的步伐。这样的合资公司已逐步发展到19家，商源直接控制或通过子公司间接控制的酒店达到数千家，一下子成为业内的“大腕”。但持续数年的渠道争夺大战中，商源也付出了巨大的代价，子公司之间，子公司和商源之间的一些问题仍然没有有效解决。显然，现在是需要调整的时候了。
新定位，由销售型向服务型转变
《中国酒业报导》：渠道运营商模式很明显抓住了渠道最本质的东西，过去几年的效果也十分明显。商源现在开始质疑这种模式的不足，那接下来是否有新的选择？
朱跃明：不管是“品牌运营商”还是“渠道运营商”，我们始终是站在一个点上思考问题，没有站到整个酒水供应链上去思考问题，没有分析从厂家到经销商，再到终端，最后到消费者的各个环节，以及商源通过怎样的经营活动能为厂家、经销商、消费者都带来价值增值。
深圳怡亚通的供应链管理模式给了我们很大的启发。过去很长时间，我们都没有搞清楚谁是我们的客户，现在我们清楚了，我们的客户就是经销商，而且是一个地区掌控渠道的最强势的经销商。商源绝不介入经销商的销售，经销商除销售以外的所有需求，商源都可以给予满足，包括产品采供、物流、资金和管理。商源的新定位是酒水供应链增值服务提供商，就是说，酒水厂家和经销商专注于其核心业务，而其所有非核心业务都可以交由商源完成。对厂家来说，生产、市场营销是其核心业务，仓储、物流、分销是其非核心业务；对经销商来说，流通和零售是其核心业务，采购、仓储、配送是其非核心业务，非核心业务都可以采用外包的形式，由商源完成。商源由销售型向服务型转变，就是要搭建一个公共平台，在这个平台之上实现销售和服务两大功能，两条腿走路。销售功能是传统经销商角色的延续，服务功能是通过资源整合为厂家、为经销商提供模块化、定制化、个性化、透明化的解决方案。
在这一转变过程中，商源要集中所有的资源向业务部门倾斜，让业务部门更好地为厂家和经销商服务，同时，商源要引入社会上方方面面的资源到商源的大平台上来，包括银行、管理咨询公司、猎头公司、广告策划公司、财务顾问公司，商源每一个业务部门、职能部门背后都将会有一个强大的专业公司来支撑，为厂家、经销商提供产品采购、金融服务、物流服务、管理咨询等服务。这样，商源就能在厂家和经销商之间起一个桥梁纽带作用。
战略调整促使商源内部改革
《中国酒业报导》：商源的客户是经销商，商源的重新定位是为经销商提供全方位的服务，这样一来，商源更接近一个酒水渠道营销的服务商，不再是渠道的占有者，这个转变不小，相信内部也需要做巨大调整。听说现在已经砍掉了一些事业部，中高层也有人事变动？
朱跃明：既然要改革，就不可避免会触及一部人的利益，公司要往前发展，要兼顾大部分人的利益，但要做到完全公平、公正，既很困难，又不现实。商源如果不改革，如果不能统一思想，丢掉包袱，轻装上阵，就会丧失发展机遇，所以我们必须时时刻刻有危机意识。商源发展了，大多数人得益，商源倒下了，大多数人损失。一个企业做大了，就不是某一个人的企业，如果就生活需求来讲，我完全没有必要再拼了，但我们为什么还在全心全意地推进企业的发展，因为这是责任，对社会的责任，对员工的责任。就像我们对股东的看法一样，大多数人的眼里，股东就等同于权力，等同于金钱，等同于利益，其实股东身上更多的是责任、是压力，你要对企业的风险负责。
在目前的形势下，改革已势在必行，我们必须对商源未来的发展做出选择，战略一旦做出调整，组织变革就是迟早的事。就像我上面说的那样，要做出选择是困难的，甚至是痛苦的。现在也一样，我们一直在争论，目前大方向已经明确，只是我们要在更大的范围内达成共识，在具体操作上，要做详细周密的安排。坦率地讲，最后的方案并未形成。正因为如此，公司内部和外界各种各样的传言、担心都有，在信息不对称的情况下，这可以理解，也很正常。