一、平衡计分法概要

    　在不同的时期，根据生产经营特点以及所处的社会经济环境不同，企业绩效评价与管理方法大不相同，从其产生发展历程看，大致可以分为四个阶段：(1)观察性绩效评价阶段。主要在19世纪以前，当时企业规模很小，对其评价意义不大，故评价以观察为主。(2)统计性绩效评价阶段。在19世纪工业革命以后，企业规模日渐扩大，产权关系日趋复杂，使评价工作愈显重要，于是便为企业设计了一些统计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。(3)财务性绩效评价阶段。从20世纪到现在，企业逐渐向跨行业经营的大规模企业集团方向发展，有关各方迫切需要一套指标对企业业绩进行准确评价，于是一套基于会计、财务数据的企业绩效评价方法应运而生(例如杜邦财务分析系统等)，企业通过投资报酬率、经营收入、投资回收期等来衡量经营管理绩效。(4)财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段。由于财务指标评价存在重短期利益、轻长期利益，重局部利益而轻全局利益等许多缺陷，因而90年代以来，人们提出了将财务指标和非财务的业务指标相结合的企业绩效评价方法，如德鲁克的改革论绩效评价法、霍尔的“四尺度”法、卡普兰和诺顿的平衡计分法、内斯和库克扎的ABC成本核算法、EVA评价法以及克罗林和林奇的“等级制度法”等等。

   最近几年，在美国许多公司中兴起了一场业绩评价革命，试图将业绩评价指标更进一步与公司战略相联系，以拓宽管理者的视野，使之不仅仅局限于成本和利润这些传统指标，还包括创新能力等新指标。把财务指标与非财务指标相结合，能够弥补传统业绩评价体系的不足，并将业绩评价与企业战略发展联系起来，这就是平衡计分卡 (Balanced score card)的综合评价方法。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它主要从四个方面来观察和评价公司,如下图所示：

   1、财务方面。其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分从传统的财务绩效评价体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利、成长和股东价值。如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高，用销售收入和经营收入的增长来衡量公司成长性。

   2、顾客方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益。该部分运用各种方式包括自己组织或委托第三者进行顾客调查，从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。

  3、内部流程方面：其目标是解决"我们擅长什么?"这一类问题。从内部业务流程角度说明我们必须擅长什么或如何产出高效，才能满足顾客要求（包括内部客户）。要满足顾客要求必须要求公司内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。如：若经理发现按时交货的总体测评结果较差，马上就可通过内部测量指标确定是销售部门哪个环节导致了交货的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密关系并满足顾客需要的重要性。

4、创新和学习方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。从创新与学习角度说明公司成员必须具备那些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实是在说明如何才能提高并创造价值的后劲。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在全球化、信息化的竞争中，不断改进和创新是公司增加股东价值的前提。

   平衡计分法是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司的提高学习能力结合起来，不仅有利于正确评价企业经营业绩和竞争实力，还直接表明企业的奋斗目标和宗旨，有利于企业全体职员对其战略计划、目标的理解，有利于管理者决策的正确制定和战略性竞争优势的形成。

       二、平衡计分法在物流服务企业绩效评价中的应用

     物流企业在我国作为一批新兴的企业，其经营方法还处于探索阶段，而绩效评价体系就更不完善。传统的财务绩效评价太过分重视净利润率，而忽视对物流企业正常运营和长远获利能力有重大影响的其他因素，例如，顾客、职员、运营风险、作业工序与控制等因素。而作为一个引致性服务企业，物流企业的经营、客户需求等方面都具有其特有的特点。例如，由于物流企业的经营主业特点，很多一般企业应极力避免的成本费用却是它的竞争优势所在。因此，单纯的采用财务指标进行物流企业的业绩评价，往往会造成业绩评价的片面性，影响竞争优势的发掘，造成企业长、短期运营目标的失衡。

借鉴平衡计分法建立与现代企业制度、战略相适应的物流服务企业的绩效评价体系，需要从所有者、经营者等角度，从企业组织效率、竞争能力、盈利能力、职工工作效率等方面全方位、综合的评价企业的核心竞争力，以反映整个企业的运作效率，是融合财务管理、企业管理、管理工程三门应用性学科的多学科交叉的评价体系。同时，该绩效评价体系应考虑物流服务业具有的与相关行业联系性强的特点，建立反映物流服务产业与企业特点的绩效评价体系，以利于评价者规范其经营行为，对其进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价。依照平衡计分法的框架，对物流企业的绩效评价也从四个方面进行：

财务绩效评价指标显示了物流企业的战略及其执行对于股东利益的影响。企业的主要财务目标涉及盈利、股东价值实现和增长。相应的平衡计分法将其财务目标简单表示为生存、成功、价值增长。

表1    物流企业平衡计分评价法：财务绩效评价

财务层面的绩效评价涵盖了传统的绩效评价方式，但是财务层面的评价指标并非唯一的或最重要的，它只是企业整体发展战略中不可忽视的要素中的一部分。例如，现代化的物流企业的整体发展战略立足于长期发展和获取利润的能力，并非只盯着近期的利润。所以绩效评价的结果，虽然顾客内部及创新学习各层面均有较大的进展，但是财务层面不会有令人喜悦的结果，这并不是管理者不重视财务层面上的相关因素，而是追求的长久效益和远期发展，而在财务层面上重视的是能否完成基本的要求。

 物流企业的经营，不仅是为了获取财务上的直接收益，还要考虑战略资源的开发与保持。这种战略资源包括外部资源和内部资源。外部资源即客户，为企业带来了物流服务产品的市场，这也是企业战略性成长的需求基础。

而客户层面的绩效评价，就是对企业赖以生存的外部资源开发和利用的绩效进行衡量。具体来说是指企业进行客户开发的绩效和对从客户处的获利能力的测量。这种评价主要考虑两个方面，一是对客户对物流服务满意度的评价，二是对企业的经营行为对客户开发的数量和质量的评价。

为使平衡计分法有效的发挥作用，把这些目标转化成具体的评价指标如下：

表2    物流企业平衡计分评价法（客户绩效）

作为企业赖以生存的另一个重要资源就是内部资源，就是物流企业具有的内部业务能力，包括产品特性、业务流程、软硬资源等。

企业的内部业务绩效来自企业的核心竞争能力，即如何保持持久的市场领先地位，较高的市场占有率的关键技术与策略、营销方针等。企业应当清楚自己具有哪些优势，如：高质量的产品和服务、优越的区位、资金的来源、优秀的物流管理人员等。这一部分是物流企业绩效评价体系中最能反映其行业和企业特色的，需要结合物流企业特点和客户需求共同确定。

具体的评价目标和指标如下表所示：

表3    物流企业平衡计分评价法：内部业务

虽然顾客层面和内部层面已经着眼于企业发展的战略层次，但都是将评价观点放在物流企业现有竞争能力上，而创新与学习层面则强调了企业不断创新、并保持其竞争能力与未来的发展势头，因此无论是管理阶层还是基层职员都必须不断的学习，不断的推出新的物流产品和服务，并且迅速有效的占领市场。对于业务不断地的学习和创新会不断的为顾客提供更多价值含量高的产品，减少运营成本，提高企业经营效率，扩大市场，找到新增附加值的机会，从而增加股东价值。物流企业创新和学习绩效评价目标和指标见下表：

表4    物流企业平衡计分评价法：创新与学习绩效

将平衡计分法应用于物流企业的绩效衡量，其重点是根据物流企业本身的特点和物流客户需求的特点，设定恰当的评价指标，从而提出一个全面衡量物流企业的绩效的方法体系。采用这种全方位的分析方法，就在物流企业的经营绩效与其竞争优势的识别之间搭建了一个桥梁，必将有利于企业的战略成长。