在30年前的韩国﹐一位企业高管若想要成立一家大型集团公司﹐他只能遵照这样一个模式：首先要说服政府提供资本并在关税和监管等方面采取市场保护措施﹔然后再开始进行他的业务。
但是﹐在过去的十年中﹐Kang Duk-soo却用西方大集团公司创立的模式创建起世STX Group——即通过用投资者的资金进行兼併和收购。

这一过程始于2000年﹐作为1997-1998年的亚洲金融危机后政府所发佈的重组令的一部分﹐韩国的双龙集团把旗下生产柴油发动机子公司的双龙重工出售给了外国投资者。新业主随后任命在双龙集团效力多年的Kang Duk-soo担任首席执行官。

翌年﹐Kang从外国投资者手中购买了控股权﹐ 并把公司更名为STX﹐并以此为基础开始创建新的集团。三年之内﹐STX收购了大同造船(Daedong Shipbuilding)、Sandan能源(Sandan Energy)和泛洋海运(Pan Ocean Shipping)﹐并将所收购的各公司冠以世腾的名字。

2007年10月﹐STX完成了首次海外收购﹐它买下了挪威的阿克尔船厂(Aker Yards) 39.2 %的股份﹐该厂专门製造构造複杂的高端船舶。今年﹐STX又收购了阿克尔船厂剩馀的股份﹐并已将这家现已更名为STX Europe的公司从奥斯陆证券交易所摘牌。

在韩国﹐按资产排名﹐STX集团如今是第19大集团公司﹐也是目前为止最新跻身这一行列的一家。企业收入从2001年的2,610亿韩圆增长至去年的28.2万亿韩圆（合230.3亿美元）。它的造船业务与航运业务构成了该集团的主要经营活动﹐并在目前全球经济下滑的形势下逆势而上。今年上半年﹐STX造船及STX欧洲接到的未来几年的订单额高达1.3万亿韩圆。

Kang Duk-soo将于8月18日满59岁﹐他的职业生涯是从1973年加入双龙水泥(Ssangyong Cement)开始的。他曾在双龙旗下其他公司的多个部门任职﹐从物流到人力资源等不一而足。后来﹐公司进行了分拆﹐他也因此踏上了建立STX的道路。

《华尔街日报》（以下简称WSJ）记者SungHa Park最近在Kang Duk-soo位于汉城的办公室对他进行了采访。访谈用韩语进行﹐以下是经过编辑的访谈内容。

WSJ：谈谈你参与的第一桩并购交易﹐你从中学到了什麽？

Kang：在1975年我为双龙水泥工作的时候﹐公司同意收购韩国第一大水泥公司大韩水泥(Daehan Cement)。当时﹐我是尽职调查小组的成员﹐查访了大韩工厂并对其资产进行了评估。我还参与了双龙集团对一家汽车公司和一家投资和证券公司的收购。这些经验培养了我评估公司的能力。

WSJ：进入双龙重工之后﹐你收购的第一家公司是哪个？

Kang：是大同造船﹐该公司在1997-1998年的金融危机中破产﹐当时由法院接管。法院指派的经理是我们竞争对手的一位高管﹐我们再也无法向大同销售引擎了。因此﹐当该公司一放在市场上出售﹐我就决心买下它以夺回市场份额。

因为当时大同的经营状况不佳﹐别人对该公司的估价很低。但是﹐我们从尽职调查中看到了巨大的协同效应：我们不仅能销售发动机给造船厂﹐还能进入造船业务。所以﹐我们出的竞购价是1,000亿韩圆﹐比我们的评估价高近一倍。

WSJ：为什麽你的一些收购尝试没有成功﹐比如2004年对仁川炼油厂(Incheon Oil Refinery)的收购计划？

Kang：由于首次中标者最后没能兑现承诺﹐我们获得了两次竞购这家公司的机会。但是﹐在第二轮投标中我们也未能胜出﹐另一家韩国公司的出价是我们的两倍多。

当我竞购仁川炼油厂时﹐﹐我对能源行业并没有像现在这样瞭解。我们（在2006 年）对S-Oil石油公司的收购计划也没有成功。

炼油及其分销是一个直接面对消费者的行业。在此之前﹐我们只做资本产业——航运、造船和发动机——主要是企业对企业的业务。炼油行业比我想像的要複杂。我们理应准备得更充分一点。

WSJ：在2007年﹐你收购了挪威的阿克尔船厂。收购外国公司和收购韩国公司有什麽不同呢？

Kang：那之前我还没有国际并购的经验﹐所以我担心的是﹐弥合韩国和西方的文化差异会不太容易。此外﹐那里的大股东不像韩国的大股东对公司的发展方向拥有发言权。在欧洲﹐CEO在管理权威方面大权独揽﹐而大股东仅仅被视为是股东之一。这也让海外并购后的文化整合变得更加困难。

一般来说﹐首席执行官更侧重短期经营活动﹐而业主则集中关注更长期的管理方面。但是﹐如果一家公司想要实现可持续发展﹐着眼未来至关重要。我买下阿克尔船厂是为了我们的长期发展﹐为了把欧洲在过去一个世纪中所开发的造船技术﹐与韩国的生产优势相结合﹐并进军在亚洲很难做的游船建造业。

因此﹐当阿克尔船厂的首席执行官在未与STX这个最大股东谘询的情况下把三家子公司出售后﹐我迅速地採取了行动以获得100%的控股权﹐进而继续朝我已经制定的方向前进。当我们今年实现了这个目标后﹐为确保对管理权的控制﹐与我观点一致的韩国人被任命为公司首席执行官和董事会主席﹐不过只是在世腾欧洲的控股公司里。几乎没有人员从韩国被派往工厂﹐因为我尊重欧洲当地的技术和文化。

WSJ：并购应考虑哪些重要因素？

Kang：要选择一个你熟悉的行业﹐而且所收购公司能够与现有企业产生协同效应。当收购一家公司时﹐我们动用的主要是内部的储备资金﹐并始终有一个在一年或两年内收回投资的退出机制。有时候﹐收购带来的结果可能和你预期的不一样。

我们完全用STX海洋造船公司(STX Offshore & Shipbuilding)及STX引擎公司(STX Engine)的内部储备金收购（最初的阿克尔船厂39.2 ％的股份）。在收购世腾海洋造船公司(STX Offshore & Shipbuilding)的时候﹐我们用了500亿韩圆的内部储备资金﹐併发行了770亿韩圆的资产抵押债券。我们的竞购价是1,000亿韩圆﹐最终成功地收购了该公司﹐而且在一年内﹐我们通过首次公开招股和海外投资回笼了1,760亿韩圆的资金。

此外﹐应该有足够的信心培训和栽培（被收购公司的）员工﹐而不是重新调整他们。

WSJ：谁对你的管理风格影响最大？

Kang：已故的日本综合贸易公司伊藤忠商事(Itochu Corp)主席濑岛龙三(Ryuzo Sejima)是我最尊敬的人。他是日本战后重建涌现出的真正的战略家的典范。他的远见卓识和从全球的角度看待商业的能力﹐为今天的世腾和和我本人提供了许多经验和教训。