普立华是全球著名的数码相机和投影机制造商，是佛山高端深加工企业的典范。它的原材料供应链具有几大特点：一是原材料十几万个和供应商200多家，统筹和协调供应商的准时制交货是一大挑战；二是产品生命周期非常短且供应市场波动大，普立华要保持原材料零库存以取得竞争优势；三是关键器件大部分需要进口，这一部分涉及国际物流和海关流程。在全球经济一体化格局下，企业之间的竞争已经演变为供应链之间的竞争。普立华该如何打造自己的高效供应链？
    《“三A”供应链：决胜于速度之外》（参见哈佛 《商业评论》2005年2月号）一文指出：最佳供应链不只是速度快、成本低，而且还必须反应敏捷，适应力强，并且能使各方利益保持一致。文中还特别指出在使供应链上各方利益保持一致时，供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）系统有诸多优点，却不是总能达到节约成本的效果。问题在于供应商承担库存费用的时间比以往更长，整个供应链的成本还是上升了。公司若要让供应链伙伴与自己保持利益一致，可以借助中间机构来协调各方利益，因为与供应商相比，中间机构的资金成本比较低。
    2005年，中国外运由郑壮洪领衔探索的供应链VMI管理实践结合商流、物流、资金流和信息流全球化运作，创造零时差、零库存和准时制生产。在VMI信息系统支持下，中国外运凭借其全球物流资源和供应链海关流程创新能力成为高效整合VMI项目的第三方平台，也成为国内实施VMI的行动标杆。
    普立华选择与中国外运合作在原材料采购端推行VMI模式，来协调供应链各方利益，以提高供应链的灵敏度、降低库存成本和跌价风险。中国外运VMI作为供应链第三方服务商，是构成普立华与供应商之间供应链的有机组成部分。首先，普立华告诉供应商在未来12周内原材料的预测需求，供应商对未来的需求作出响应。普立华每个星期更新预测需求，中国外运将预测需求和补货计划发给供应商，催促其提前将原材料运送到中国外运VMI仓库，物权属于供应商。当普立华下达要货指令后，中国外运将原材料从仓库中分拣出来，经过海关相应程序，准时制配送到普立华收货码头或生产线。最后，供应商根据中国外运提供的出货信息与普立华进行结账，实现交易。普立华与供应商之间的信息交换是在中国外运eChannel电子供应链上完成的，包括报关、运输、下单、拣货、物权转移和结账等。
    另外，供应链上下游信息无缝流动可以说是中国外运VMI的一道亮丽风景线。在供应链信息平台上，供应商可以做订单、质量及请款等信息交换，也可以看到自己在中国外运VMI整个进库、出库和库存状况，实现信息透明化。供应链信息分享机制使制造商和供应商之间信息往返的时间大幅减少。供货商对普立华订单的达交率从47.57%上升至92.29%。供货商回复订单的周期也从平均61.32小时缩短为33.95小时。
    改造自己的供应链流程，不是削足适履，而是一种心智和魄力。供应链宛如一条河流，商流、物流、资金流和信息流能否“四流归一”决定着企业供应链灵敏度。21世纪的供应链管理是一场宁静的革命，它改变企业规模之大、影响层面之深，绝不亚于200多年前的工业革命。供应链管理站在时代的浪头上，VMI就如同冲浪选手的冲浪板，是引领前进的优异工具。